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La grande transition / 9 – Les rencontres qui "suscitent" des vocations spirituelles et civiles
Par Luigino Bruni
Paru dans Avvenire le 01/03/2015
Pour me cacher de toi j’ai éteint ma lumière, mais tu m’as surpris par les étoiles.
Rabindranath Tagore
Les communautés et mouvements générateurs ont été ceux qui ont mis leurs membres en condition de répéter, sous différentes formes, l’expérience même du fondateur. Les mêmes miracles, la même liberté, les mêmes fruits. L’histoire du christianisme en est l’éloquente démonstration : la fécondité de l’expérience chrétienne, ce sont les milliers de communautés et de mouvements nés de la même souche, qui ont revécu dans le temps et l’espace les expériences des premiers temps : pains qui se multiplient, estropiés qui marchent, crucifiés qui ressuscitent. Les expériences charismatiques génératrices d’avenir ont été plurielles, pluralistes, vergers aux nombreux arbres, jardins aux centaines, aux milliers de fleurs toutes semblables et différentes, fleuries du même humus, aux couleurs pareilles et si diverses. La semence assume les caractéristiques du terrain qui la nourrit, générant des personnalités toujours nouvelles, qui enrichissent la terre.

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Chaque membre d’une communauté charismatique authentique possède des caractéristiques propres qui le différencient des types d’individus communs de notre temps (salarié, fan d’un écrivain, militant d’une association humanitaire). Tous ces types sont souvent aussi présents dans les communautés et mouvements charismatiques, mais on trouve à leurs côtés des personnes très différentes. Ce n’est pas quelque chose d’extérieur que ces personnes ont rencontré en rencontrant un charisme-idéal, c’est elles-mêmes. Ce fait, très commun dans les mouvements spirituels, se vérifie aussi, à des degrés divers, dans certaines réalités civiles, politiques, culturelles.
Il est en effet des femmes et des hommes qui, au contact avec une spiritualité ou un idéal, ressentent immédiatement une profonde affinité intérieure avec ce qu’ils rencontrent. Ces personnes vivent déjà quelque chose de ce charisme qui les saisira ; elles en sont "porteurs sains" jusqu’à leur entrée en contact avec la communauté où vit et agit ce charisme. Quand un jeune étudie la chimie et commence à travailler dans une entreprise, il apprend, en étudiant et en travaillant, un métier qui le fait devenir quelque chose qu’il n’était pas avant ces études et ce travail. Par contre, quand une jeune fille se sent appelée en rencontrant le charisme de St François, elle ne devient pas  franciscaine, parce qu’elle l’était déjà ; autrement dit, elle devient ce qu’elle était déjà. On peut apprendre un métier, pas une vocation : Van Gogh a appris les techniques picturales, mais il était déjà Van Gogh.
C’est le grand mystère des charismes et de toutes les vocations humaines dont le monde est rempli. Dans la rencontre décisive de notre vie, nous faisons une expérience bien plus "ontologique" que psychologique et émotive. Un jésuite ne reçoit pas son charisme de St Ignace ou des autres jésuites, mais, mystérieusement et réellement, il le trouve en lui-même et s’aperçoit qu’il est là, en sommeil, dans la "cellier" de l’âme, en attente seulement qu’on l’appelle par son nom.
La rencontre d’un charisme ouvre une dimension latente mais réelle, et suscite un processus de reconnaissance : la personne se ‘reconnaît’ et s’ouvre, par cette rencontre, à une nouvelle connaissance, à une nouvelle révélation de soi et du monde. Sans cela disparaîtraient le mystère et l’attrait des vocations ; nous finirions en partisans et bénéficiaires des mesures incitatives, et nous serait barré l’accès à la vraie liberté et à la vraie gratuité. Celles-ci naissent de la conscience qu’en suivant un charisme on suit le meilleur de nous-mêmes, certes avec d’autres et en relation fondamentale avec le fondateur. Ce jeu du ‘devenir ce qu’on est déjà’, de rencontre entre le dehors et le dedans, se retrouve, si l’on y regarde bien, dans toute vraie relation d’amour : en rencontrant l’autre on reconnaît en fait quelqu’un qui, mystérieusement, était déjà présent quelque part dans notre vie, où il nous attendait, silencieux, d’être "remarqué". Tout cela advient de façon plus radicale encore dans les authentiques expériences idéales en communauté.
Deux conséquences s’ensuivent. D’une part, beaucoup sur terre ne s’ « éveillent » pas, faute d’avoir rencontré quelqu’un, ou une communauté, capable d’activer ce qu’il y a en eux de plus profond. D’autre part, les rencontres vocationnelles ne se limitent jamais à une seule rencontre. Il peut y avoir pour certains (une sœur, un artiste…) une rencontre décisive, mais elle ne sera pas la seule, et on éteindrait toute lumière née de la rencontre principale si l’on privait les personnes d’autres rencontres identitaires. Pour éviter que la première rencontre, capitale,  ne devienne une prison, il en faut d’autres.
Vivre sur les pas d’un charisme (religieux ou civil) est donc une affaire très délicate. La mutuelle reconnaissance idéale entre la personne et la communauté risque toujours de produire des névroses mutuellement narcissiques.
La gestion de la déception est dans cette expérience un élément crucial. La déception est en effet inévitable pour qui se met en route sur les pas d’un charisme, parce que rien, dans l’histoire, n’est à la hauteur de l’idéal. Il fallait que l’idéal de la communauté et l’idéal que nous avons en nous, soient plus grands que la réalité pour "allumer" en nous quelque chose. Toute bonne maturité est faite aussi de déception quant aux promesses de la jeunesse.
Mal gérée et mal acceptée, une déception produit deux scénarios possibles, tous deux dangereux : (a) la réduction de l’idéal à la réalité, (b) l’interprétation idéologique de la réalité pour la faire coïncider avec l’idéal.
Le premier scenario est l’erreur des communautés et des personnes qui, face aux premières déceptions (collectives surtout), réduisent la portée idéale du charisme et le changent pour qu’il soit plus gérable et facile : on réduit YHWH à un veau d’or. Son inévitable conséquence est l’incapacité du "nouvel" idéal, ainsi redimensionné, à attirer des personnes à grande aspiration idéale, car elles ne s’y reconnaissent plus.
Le second n’est pas moins dangereux et nocif. Il se manifeste quand, pour éviter que les personnes attirées par de grands idéaux, forcément irréels, ne finissent déçues, on construit une véritable idéologie. Au lieu de s’éduquer ensemble à l’acceptation et à l’habitation de l’ « écart » entre les promesses de l’idéal et les possibilités du réel, on prend pour idéal la réalité même, toute réalité, en la réinterprétant sans cesse, et l’on fait porter à la non-correspondance de l’individu la responsabilité de "l’écart". Ce faisant, on n’accueille pas le fait que la déception fait naturellement et nécessairement partie du chemin de croissance de la personne ; on la nie et on la noie dans l’idéologie ; et on empêche le plein épanouissement des membres, qu’on continue de consoler et de maintenir dans une condition infantile, qui ignore la déception puisqu’elle vit dans l’illusion.
Dans le premier scénario, l’écart "idéal-réalité" s’annule par réduction (de l’idéal) ; dans le second, il s’annule par agrandissement (de la réalité). En somme, on ne propose pas la seule vraie possibilité de franchir positivement cette étape décisive de toute existence : une éducation à l’habitation de cet écart, en soignant les inévitables délusions du devenir adulte, sans effacer les vérités, ni de l’idéal, ni du réel.
Une réalité collective née d’un charisme-idéal aura un avenir dans la mesure où on y développe vraiment les rapports entre le fondateur, la communauté, l’interprétation du charisme et chacune des "vocations". Le profil charismatique de la société est une expression et une continuation de la vocation prophétique, dont la Bible offre des modèles incomparables. La prophétie des communautés et des mouvements charismatiques n’appartient cependant pas au seul fondateur ou à la seule communauté dans son ensemble : toute personne qui a reçu le même charisme incarne cette prophétie, la vit, la développe par son être même. En tout franciscain, dominicain, salésien… revivent Isaïe, Jérémie, Osée ; en lui ressuscitent leurs paroles, leur indignation, leur critique aux pouvoirs établis de toute époque, y compris la nôtre. Et en lui revit Moïse, le plus grand prophète, et sa vocation typique de libérateur d’un peuple esclave du pharaon et de ses idoles. L’expérience de la prophétie n’est pas réservée aux élites intellectuelles ou professionnelles : il y a, parmi les prophètes qui m’ont aimé et "éveillé", des ouvriers, des paysans et des femmes issus du primaire.
On peut dire qu’une organisation à mouvance idéale vit bien et fait bien vivre ses membres et le monde, quand elle génère cent, voire mille Moïse. Quand, au contraire, les communautés et mouvements réservent ce rôle de libérateurs à leurs leaders, en assignant à leurs membres le rôle du peuple qu’on libère et conduit à travers le désert, alors les vocations s’éteignent, les fleurs se fanent, la force prophétique du charisme s’amenuise. Et notre terre s’assombrit. Il est peu de plus belles gens sur terre que des jeunes qui répondent à un appel… mais peu de plus tristes expériences que de voir ces vocations se faner à l’âge adulte.
Les charismes sont vivants tant qu’ils rendent les personnes libres ; personnes qui, à la voix émanant d’un buisson alors qu’ils paissent leur troupeau, la reconnaissent comme celle qui les habite en profondeur depuis toujours (sinon elles ne la reconnaîtraient pas comme bonne et ne lui obéiraient pas). Elles partent alors pour l’Égypte, voient les plaies, la mer s’ouvrir, la manne descendre du ciel, Myriam danser. Et elles continuent de nous indiquer une terre promise au-delà de notre horizon.
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La grande transition / 9 – Les rencontres qui "suscitent" des vocations spirituelles et civiles
Par Luigino Bruni
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Pour me cacher de toi j’ai éteint ma lumière, mais tu m’as surpris par les étoiles.
Rabindranath Tagore
Les communautés et mouvements générateurs ont été ceux qui ont mis leurs membres en condition de répéter, sous différentes formes, l’expérience même du fondateur. Les mêmes miracles, la même liberté, les mêmes fruits. L’histoire du christianisme en est l’éloquente démonstration : la fécondité de l’expérience chrétienne, ce sont les milliers de communautés et de mouvements nés de la même souche, qui ont revécu dans le temps et l’espace les expériences des premiers temps : pains qui se multiplient, estropiés qui marchent, crucifiés qui ressuscitent. Les expériences charismatiques génératrices d’avenir ont été plurielles, pluralistes, vergers aux nombreux arbres, jardins aux centaines, aux milliers de fleurs toutes semblables et différentes, fleuries du même humus, aux couleurs pareilles et si diverses. La semence assume les caractéristiques du terrain qui la nourrit, générant des personnalités toujours nouvelles, qui enrichissent la terre.

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La grande transition / 7 – On peut soigner la maladie auto-immune des organisations
Par Luigino Bruni
Paru dans Avvenire le 15/02/2015
"Je ne fais que suivre un commandement divin, sachez-le : je suis même convaincu que la mission divine que j’accomplis soit le plus grand bien qui ait jamais été fait à cette ville".
Platon, Apologie de Socrate
Beaucoup d’entreprises et d’organisations naissent pour se saisir d’une opportunité de marché, répondre à un besoin, assurer un service. D’autres, par contre, sont l’émanation de la personnalité, des passions et des idéaux d’une ou plusieurs personnes qui, dans l’organisation qui est la leur, incarnent les paroles et les projets les plus importants de leur vie.

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De ces ‘autres’ organisations et communautés la terre est pleine, et en elles se développent beaucoup de belles et grandes choses de notre vie : les motivations s’y concrétisent en projets, les projets entrent dans l’histoire, et l’histoire s’enrichit de couleurs et de saveurs. Mais seuls des membres créatifs et innovateurs peuvent faire en sorte que ces réalités survivent au fondateur. Or, une fois assurés la croissance et le développement de ces organisations et communautés, ceux-là même qui les ont suscités leur donnent des structures de gouvernement qui inhibent toute nouvelle créativité et les mènent au déclin. C’est une loi fondamentale du mouvement de l’histoire : la même créativité qui a généré des organisations et des communautés se met à produire en leur sein des anticorps contre les nouvelles créativités et innovations pourtant nécessaires à leur survie. Grave maladie auto-immune qui frappe nombre d’entre elles.
Sa racine est dans la crainte de perdre l’originalité et l’identité spécifiques du "charisme" du fondateur. Par crainte d’édulcorer, contaminer et détériorer la pureté originelle de la mission de la communauté-organisation, on décourage les personnes plus créatives parce qu’on les perçoit comme une menace pour l’identité. Alors, au lieu d’imiter et de prolonger la créativité du fondateur, on maintient les formes dans lesquelles elle s’est concrétisée et manifestée. On confond le noyau immuable de l’inspiration originelle avec la forme d’organisation historique qu’elle a assumée dans sa phase de fondation, et on ne comprend pas que le salut de l’inspiration originelle consisterait à changer les formes pour rester fidèles à la substance du noyau initial. Tout finit dans l’immuable, le figé, le flétri.
Les symptômes de cette maladie sont multiples. Le plus évident est l’émergence d’une incapacité générale d’attirer de nouvelles personnes qui soient créatives et dotées de qualités. Le plus profond est une carence en eros, passion et désir, qui se manifeste dans une paresse organisatrice collective. Si les désirs et les passions des nouveaux membres sont canalisés dans les formes historiques qu’ont prises les désirs et les passions du fondateur, on finit par désirer les fruits de l’arbre, et non l’arbre qui les a produits. Qui gouverne une organisation et veut qu’elle perdure, devrait dire à ses gens créatifs et aux jeunes : "Ne désire pas seulement les fruits d’hier qui te fascinent aujourd’hui. Sois nouvel arbre".
Quand un arbre (OMI, organisation à mouvance idéale) a produit de bons fruits, sa seule véritable possibilité de survie est de devenir verger, bois, forêt ; de s’exposer au vent et d’accueillir dans ses branches les abeilles qui disséminent ses semences et ses pollens et génèrent une nouvelle vie. Saint François vit encore après des siècles parce que son charisme a généré des centaines, des milliers de nouvelles communautés franciscaines, à la fois toutes semblables et diverses, toutes de François et toutes expressions du génie des nombreux réformateurs et réformatrices qui, par leur créativité, ont fait de ce premier arbre un verger fécond.
Il n’est pas garanti que la créativité des nouveaux venus produise les mêmes fruits que le fondateur, avec la même saveur, ni même qu’ils soient bons –"vous ferez des œuvres plus grandes encore". La mort est par contre certaine si l’on n’a pas le courage d’affronter ce risque vital. Une OMI peut mourir de stérilité, mais aussi de sa mutation en quelque chose qui n’a plus rien à voir avec l’ADN et les idéaux du fondateur – comme cela advient, par exemple, en trop d’œuvres d’ordres religieux redressées par des entreprises qui ne visent que le lucre et la rente, sans plus aucun rapport avec l’ADN charismatique originel. En tout domaine, le chemin de la continuité et de la créativité fidèle au rêve des fondateurs existe, mais il passe dans un territoire où se mêlent le risque, la confiance et la sagesse dans le gouvernement, alchimie aux résultats toujours imprévisibles.
La responsabilité de la culture et des choix de gouvernement est spécialement engagée dans ces phases cruciales, notamment dans celle du passage de la génération fondatrice à la suivante, mais aussi quand les temps requièrent des changements profonds et courageux. À l’origine de la maladie auto-immune se trouve presque toujours l’erreur des dirigeants de n’impliquer les membres les plus innovateurs que pour des fonctions et des rôles d’exécution, où leurs talents ne peuvent s’épanouir. On se trouve là au cœur de la pathologie, et donc de son traitement. En temps de fondation, temps de pure créativité - qui peut durer des décennies - les OMI attirent d’excellentes personnes, porteuses de talents et de ‘charismes’ en synergie avec celui du fondateur. Le gouvernement du fondateur et de ses premiers collaborateurs fait alors preuve de sagesse s’il permet aux personnes créatives de développer leur diversité, sans les transformer en seuls serviteurs du charisme du leader. Car à défaut de valoriser les diversités et à force de mobiliser les meilleurs talents dans la culture uniforme du développement de l’organisation, l’OMI finit par perdre en biodiversité et en fécondité, et court à sa perte.
Prévenir et soigner cette forme de maladie auto-immune est particulièrement difficile, parce qu’il s’agit du développement pathologique d’un processus au départ vertueux et nécessaire à la naissance, à la croissance et au succès de l’organisation.
Durant la première phase de vie du fondateur ou de la fondatrice, beaucoup d’OMI vivent la plus haute forme de créativité que l’homme puisse expérimenter, la seule à y ressembler étant celle des artistes, à qui d’ailleurs il / elle ressemble beaucoup. C’est la saison de la créativité pure, absolue, explosive, débordante. Pour incarner dans une institution cette grande créativité, il faut des personnes qui réalisent, répandent, consolident et concrétisent cette énergie, qui canalisent ce flux de la nouvelle source. De tous les membres est requise une certaine créativité, mais on peut la qualifier de second degré : elle s’exprime dans la recherche des formes, des modes et des moyens de réalisation et d’incarnation de la créativité originelle et originale dans de nouveaux espaces géographiques, dans de nouveaux milieux et secteurs d’activités.
Mais la première, et souvent la seule, vertu requise des membres des OMI dans cette phase initiale, est la fidélité absolue et inconditionnelle à l’inspiration originelle : toute créativité et force vitale lui sont subordonnées et sont mises en conséquence à son service. Sans ce jeu de fidélité absolue et de créativité subsidiaire, de nombreux mouvements spirituels et communautés qui ont rendu le monde plus beau et continuent de l’embellir chaque jour ne seraient pas nés ; ni de nombreuses associations et entreprises sociales qui doivent leur naissance et leur croissance au "bon génie" des ‘prophètes’ de notre temps.
Durant cette première phase, la direction de l’association oriente donc la créativité des meilleurs membres vers des fonctions de gouvernement et de responsabilité "fidèles". En même temps, on assiste au fil des ans à l’attrait de nouveaux membres, que la littérature économique qualifie de "conformistes", personnes heureuses de s’aligner sur les goûts, les valeurs et la culture dominante du groupe, valeurs justement requises et nécessaires dans cette phase de développement.
Mais quand le fondateur, la fondatrice ou la génération de la fondation passent, ces organisations et communautés se retrouvent avec des membres éduqués à la seule fidélité et à la créativité de second degré, alors que c’est la première créativité qui serait nécessaire dans cette nouvelle phase, cette même créativité fondatrice qui les avaient tous attirés. Personne parmi les créatifs n’est attiré par des imitateurs conformistes. On tombe ainsi dans des ‘trous de pauvreté’ qui s’autoalimentent. Car, d’une part, fait défaut parmi les membres de l’organisation cette créativité génératrice et libre (de premier degré), puisqu’elle avait été découragée. Et, d’autre part, ces ‘vertus négatives’ qui avaient été fondamentales dans la première phase créent à présent une culture trop peu vivante et dynamique pour attirer de nouvelles personnes créatives, pourtant nécessaires à un nouveau printemps. Cela explique pourquoi l’arc historique de la plupart des organisations à mouvance idéale suit la parabole de leurs fondateurs, et que le changement de génération y signe le début du déclin.
Mais le déclin n’est pas leur seul destin, parce que la maladie auto-immune des organisations peut être prévenue, ou au moins traitée, le seul traitement valable étant d’en prendre conscience au début du processus. L’histoire passée et présente nous enseigne que parfois les mouvements fleurissent après la mort du fondateur, que les communautés renaissent d’une génération à une autre, et que l’arbre, loin de mourir, se multiplie en verger.
Les organisations, comme toute vie authentique, peuvent vivre plusieurs saisons en mourant et renaissant plusieurs fois. Mais apprendre à renaître, c’est d’abord apprendre à mourir. Qui veut au contraire sauver sa propre vie, la perd. C’est la loi de la vie, celle aussi des organisations qui naissent de nos plus grands idéaux.
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La grande transition / 7 – On peut soigner la maladie auto-immune des organisations
Par Luigino Bruni
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"Je ne fais que suivre un commandement divin, sachez-le : je suis même convaincu que la mission divine que j’accomplis soit le plus grand bien qui ait jamais été fait à cette ville".
Platon, Apologie de Socrate
Beaucoup d’entreprises et d’organisations naissent pour se saisir d’une opportunité de marché, répondre à un besoin, assurer un service. D’autres, par contre, sont l’émanation de la personnalité, des passions et des idéaux d’une ou plusieurs personnes qui, dans l’organisation qui est la leur, incarnent les paroles et les projets les plus importants de leur vie.

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La grande transition / 5 – Face aux logiques de caste, faire croître des alternatives génératrices
Par Luigino Bruni
Paru dans Avvenire le 01/02/2015
« Communitas est un ensemble de personnes unies non par une "propriété", mais par un devoir ou une dette ; non par un "plus" mais par un "moins", par un manque, une limite qui apparaît comme une charge, ou même comme une déficience pour celui qui en est "affecté", contrairement à celui qui en est "exempt" ou "exempté" ».
(Roberto Esposito, Communitas)
Les communautés et les organisations qui sont restées créatives et fécondes ont su vivre avec la vulnérabilité ; elles ne l’ont pas éliminée entièrement de leurs territoires, mais en ont pris soin. La vulnérabilité (du latin vulnus : blessure), comme beaucoup d’autres paroles vraies sur l’homme, est ambivalente, parce que la bonne vulnérabilité vit à côté de la mauvaise, et souvent les deux s’entremêlent. La bonne vulnérabilité est au cœur de toutes les relations humaines génératrices, car si je ne mets pas l’autre en mesure de me ‘blesser’, la relation n’est pas assez profonde pour être féconde.

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La bonne vulnérabilité se vit dans les relations d’amour, avec les enfants, entre amis, dans les communautés ordinaires de notre vie. Nous savons aujourd’hui que les équipes de travail les plus créatives sont composées de personnes qui reçoivent une ouverture de crédit authentique, risquée par conséquent. La capacité à générer nécessite en tout domaine liberté, confiance, risque, toutes choses qui rendent vulnérables ceux qui les concèdent. Ce sont les rapports qui se risquent à la blessure relationnelle qui génèrent la vie. Dans les familles, les écoles, les milieux éducatifs, nous n’aiderons aucun enfant à devenir une personne libre sans lui accorder une confiance vulnérable, celle-là même qu’adultes, nous devons savoir donner et recevoir pour nous épanouir au travail.
Mais la culture des grandes entreprises mondialisées cherche aujourd’hui l’impossible : elle veut la créativité des employés sans accueillir la vulnérabilité des relations. Pensons à la ‘subsidiarité managériale’, selon laquelle le manager ne doit intervenir dans les décisions d’un groupe qu’il coordonne que pour les activités qui empireraient sans son ‘secours’. Pour que leurs employés donnent le meilleur d’eux-mêmes, les grandes entreprises s’aperçoivent en effet qu’elles doivent faire en sorte que, dans leur travail, ils se sentent libres protagonistes. Il n’est de créativité que dans la liberté, mais pour que la subsidiarité fonctionne, il faut que les employés et les groupes de travail jouissent d’une vraie confiance à leur égard, et qu’ils puissent donc en abuser. Peu de choses sur terre donnent autant de joie que la participation à la libre action collective entre pairs.
Pour que cette belle et antique idée de subsidiarité ne reste pas qu’un principe inscrit dans les bilans sociaux, il est impératif que la direction se fie vraiment au groupe de travail, sans vouloir tout contrôler par crainte des abus de confiance et des ‘blessures’. D’ailleurs, si celui qu’on ‘délègue’ perçoit qu’en réalité la confiance n’est qu’un instrument, une technique pour davantage de profit, la subsidiarité cesse de produire ses effets. La subsidiarité dans les entreprises nécessite un système de propriété non capitaliste, où la délégation ne procède pas d’en haut vers les employés, mais dans la direction opposée (comme en politique, où est né le principe de subsidiarité).
En fait, la subsidiarité qui procède d’en haut est une autre chose : elle fonctionne au gré et à la convenance des propriétaires, quand cela leur importe peu qu’elle échoue. Seules d’authentiques motivations associées à d’adéquates institutions permettent à la subsidiarité et aux formes participatives de survivre aux crises dues aux abus de confiance. En réalité ce sont les entreprises démocratiques et participatives (comme les coopératives), qui pratiquent ‘naturellement’ la subsidiarité : le ‘peuple’ (les employés-associés) y est ‘souverain’ et la délègue vers le haut à des managers et directeurs.
En d’autres termes, la subsidiarité et la confiance fonctionnent vraiment quand elles sont risquées et vulnérables. Une pièce de monnaie peut symboliser les relations humaines, avec sur une face les joies de la rencontre libre dans la gratuité, sur l’autre les multiples images de nos blessures que génèrent ces joies. 
Mais – autre paradoxe de notre système capitaliste - la culture enseignée dans toutes les écoles de management hait la vulnérabilité, que, pour diverses raisons, elle considère comme son grand ennemi. À travers les siècles, la civilisation occidentale a nettement séparé les lieux de la bonne et de la mauvaise vulnérabilité. Elle n’en a pas accepté l’ambivalence, créant ainsi la dichotomie. Elle a associé la bonne vulnérabilité, source de bénédictions, à la vie privée, à la famille et à la femme, première figure de la blessure génératrice. Dans la sphère publique, entièrement construite sur le registre masculin, la vulnérabilité est toujours mauvaise. C’est ainsi que la vie économique et celles des organisations se sont fondées sur l’invulnérabilité. Laisser voir blessures et fragilité sur les lieux de travail fait passer pour incompétent et subir discrédit et désapprobation. Les dernières décennies du capitalisme financier ont accentué la nature invulnérable de la culture du travail dans les grandes entreprises mondialisées, qui expulse toute vulnérabilité.
C’est toujours par l’immunité que la vulnérabilité a été éliminée des communautés. L’immunité est aujourd’hui la principale caractéristique des grandes entreprises capitalistes. Toute culture invulnérable est aussi immunitaire : si je veux éviter que la relation avec toi me blesse, je dois t’empêcher de me toucher en construisant un système de relations qui évite tout risque de contamination. L’immunité est l’absence d’exposition au contact avec l’autre. L’immunitas est la négation de la communitas : l’âme de la communitas est le munus (don et devoir) réciproque, celle de l’immunitas est l’ingratitude réciproque, l‘absence et le contraire du don (in-munus, immune).
Toutes les communautés immunitaires sont radicalement hiérarchiques : elles augmentent les distances verticales et horizontales entre les personnes pour qu’elles ne se touchent pas, pour mieux les gérer et les orienter à leurs fins. La première fonction de la hiérarchie est d’éviter que les personnes se mêlent pas entre elles (le mot casta en portugais signifie : non contaminé), pour que seuls les semblables se touchent, et non les différents. Toutes les sociétés de castes sont immunitaires : il y est sévèrement prohibé de toucher les différents : les membres de la même caste ne se touchent qu’entre eux. Ces sociétés sont peu créatives et innovantes. Seule la biodiversité est génératrice. 
Cette absence de contact entre personnes différentes provoque la décadence des élites dans les sociétés de castes, y compris dans nos entreprises mondialisées. Les ordres mendiants des 13ème et 14ème siècles furent facteurs de grandes innovations et de développement économique, social, politique et spirituel, parce qu’ils ont mis à l’écart de leurs sociétés les castes immunitaires du haut moyen âge, afin d’accueillir dans leurs couvents pauvres et riches, de divers régions et pays. Ces nouvelles communautés furent capables d’énormes innovations parce qu’elles mirent ensemble marchands et pauvres, banquiers et artisans, artistes et mystiques. Cette biodiversité fut source de créativité et d’innovation, car on n’y avait pas peur des blessures et des stigmates de la fraternité. La fraternité est anti-immunitaire, comme nous l’a montré François d’Assise en embrassant le lépreux. La solidarité philanthropique est presque toujours immune, la fraternité jamais.
À la racine de toute civilisation immunitaire et de castes, une distinction fondamentale s’opère entre pur et impur : des activités, des personnes, des choses sont pures et peuvent être touchées, d’autres sont impures et ne peuvent être touchées que par les castes inférieures. Mais dans toutes les sociétés de castes immunitaires, il y a aussi une profonde interdépendance entre les castes. Les bramini ont besoin des paria (et vice-versa), parce que la division du travail est radicale dans ces sociétés, du fait même qu’elles sont immunitaires. De là vient l’indispensable présence des médiateurs, dont la fonction est de mettre en contact ceux qui ne peuvent pas se toucher entre eux.
On le voit, les grandes entreprises capitalistes sont aujourd’hui la claire image des sociétés de castes immunitaires. Les managers y sont ces médiateurs qui mettent en contact les différentes ‘castes’ de l’entreprise sans que personne touche les différents, les impurs. On ne s’y touche qu’entre égaux (trop parfois, et mal, entre collègues hommes et femmes). Les membres des rangs ‘inférieurs’ ne peuvent être touchés par les supérieurs qu’au moyen d’instruments et de techniques, pas directement. Dans les grandes entreprises on se mêle de moins en moins, même quand on travaille en espace ouvert, car les pouvoirs et les salaires y sont aussi bien séparés.
Notre capacité de générer se perd, en tout milieu, quand on cesse de se rencontrer et de s’embrasser, surtout avec les pauvres. Les personnes ne sont plus créatives quand, les années passant, elles perdent contact avec ceux qui sont différents. La même chose se passe parmi les élites des organisations, des institutions et donc aussi des entreprises : la culture immunitaire qui les prévient de toute contamination en provoque la stérilité et la décadence. Pour une grande part, notre capacité à générer, notre énergie, notre force, dépendent du contact avec une autre humanité, d’autres cultures, vies et corps. L’espérance et l’excellence naissent et renaissent dans les lieux où l’on vit en promiscuité, là où on se rencontre entre gens riches en humanité, où on se nourrit des multiples mets du village.
Une profonde crise du capitalisme se profile, due à la décadence des élites qu’appauvrit l’immunité, en les privant de la féconde vulnérabilité des relations pleinement humaines. La peur des blessures relationnelles est en train de créer une culture mondialisée immunitaire, que véhiculent partout les grandes entreprises. 
Un grand défi des prochaines années sera la survie même des organisations. Car la culture immunitaire-invulnérable aura pour apothéose l’élimination des organisations, la disparition des lieux on l’on vit et travaille ensemble, la création à leur place de postes de production décentrés où chacun travaillera chez lui, grâce à des technologies toujours plus sophistiquées. Consommateurs sans magasins, opérations bancaires sans banques, écoles en ligne sans enseignants ni étudiants, et même hôpitaux sans infirmières ni médecins, grâce à des robots très efficaces et des télé caméras. Ce sera l’élimination définitive de la vulnérabilité ; nous aurons enfin trouvé l’arbre de la vie, mais ce sera un arbre sans fruit, ou aux fruits sans saveur. Et la faim de fruits savoureux nous fera encore nous rencontrer, nous embrasser, et vivre.
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La grande transition / 5 – Face aux logiques de caste, faire croître des alternatives génératrices
Par Luigino Bruni
Paru dans Avvenire le 01/02/2015
« Communitas est un ensemble de personnes unies non par une "propriété", mais par un devoir ou une dette ; non par un "plus" mais par un "moins", par un manque, une limite qui apparaît comme une charge, ou même comme une déficience pour celui qui en est "affecté", contrairement à celui qui en est "exempt" ou "exempté" ».
(Roberto Esposito, Communitas)
Les communautés et les organisations qui sont restées créatives et fécondes ont su vivre avec la vulnérabilité ; elles ne l’ont pas éliminée entièrement de leurs territoires, mais en ont pris soin. La vulnérabilité (du latin vulnus : blessure), comme beaucoup d’autres paroles vraies sur l’homme, est ambivalente, parce que la bonne vulnérabilité vit à côté de la mauvaise, et souvent les deux s’entremêlent. La bonne vulnérabilité est au cœur de toutes les relations humaines génératrices, car si je ne mets pas l’autre en mesure de me ‘blesser’, la relation n’est pas assez profonde pour être féconde.

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Les grandes transitions / 3 – Jeunes dirigeants sacrifiés, comme à l’armée et dans les cultes païens.
Par Luigino Bruni
Paru dans Avvenire le 18/01/2015
Sachons  voir qu’Il y a une religion dans le capitalisme, car il sert essentiellement à satisfaire les mêmes préoccupations, tourments et inquiétudes auxquels répondaient précédemment les dites religions.
Walter Benjamin, Le capitalisme comme religion, 1921
En ce temps où de divers bords on réfléchit, parfois même profondément, à la précarité des modèles économiques et financiers mis en place au cours des dernières décennies, il y a un aspect qui pèse trop dans notre vie politique, démocratique et sur notre santé pour qu’on le néglige à ce point. Il s’agit de la culture managériale des organisations, en passe de devenir une véritable idéologie mondiale, développée et enseignée dans les principales universités et mise en œuvre par capillarité dans les multinationales et les sociétés mondiales de conseil en gestion. Cette idéologie pénètre de nombreux domaines de la vie sociale, en se présentant comme une technique libre des valeurs, qui a su recycler les codes symboliques que la civilisation occidentale a associés au cours de siècles à la bonté de la vie et à la richesse.

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Ainsi acceptons-nous, sans sourcillement éthique, que nos relations soient toujours plus imprégnées et gérées par ces nouveaux acteurs de la globalisation. Les ‘social media et network’ dans lesquels nous "vivons" et par lesquels passe une grande part de notre vie relationnelle, sont gouvernés à but lucratif par des entreprises leaders de cette nouvelle culture.
Mais les murs de ces entreprises commencent à se lézarder et il faudrait prendre cela très au sérieux si on veut éviter l’effondrement de l’édifice. On enregistre une aggravation de la fragilité relationnelle et émotive des employés et des dirigeants des entreprises, surtout des grandes à dimension mondiale. Les dirigeants souffrent de plus en plus d’anxiété, dépression, stress, insomnie, et consomment de plus en plus de médicaments psychothérapeutiques.  Des managers brillants qui réussissent se réveillent un matin sans énergie, incapables de se lever. C’est le fameux syndrome du burn-out, comme on dit en anglais, littéralement ‘brûlé’.
Beaucoup de multinationales le mettent désormais en compte dans le développement normal d’une carrière de manager, étape fréquente à cause de la façon dont ce type de travail est conçu, planifié, primé. Le premier burn-out est suivi d’un second, puis d’autres encore, car après le traitement on revient aux mêmes relations, à la même culture pathologique productrice de mal-être. Les victimes de choix de cette nouvelle épidémie des riches sont les consultants des multinationales, les analystes de la finance, avocats et experts en marketing des grands bureaux d’études juridiques et professionnelles, et surtout beaucoup de managers et dirigeants de grands entreprises, banques, fonds d’investissement, compagnies d’assurances ; mais des signaux préoccupants viennent aussi des administrations publiques, des ONG, de l’économie sociale, et de certaines œuvres nées de charismes religieux, en raison de l’envahissement de cette idéologie managériale désormais enseignée dans les universités, les instituts de gestion et les masters en management du monde entier.
On trouve à la racine de ce nouveau mal-être au travail un véritable paradoxe. Une règle d’or de cette culture managériale et organisationnelle est l’interdiction de mêler les langages et émotions de la vie privée à ceux de la vie en entreprise. Des paroles comme don, reconnaissance, amitié, pardon, gratuité, que tous reconnaissent fondamentales dans les relations familiales, sociales et communautaires, doivent absolument être laissées à la porte des lieux de travail, au motif d’être impropres, inefficientes, et surtout dangereuses. Mais au-delà de la rhétorique des équipes de travail, un examen attentif des dynamiques réelles au sein de ces nouvelles entreprises capitalistiques fait voir des dirigeants toujours plus seuls en interaction avec d’autres individus seuls, en rapports fonctionnels fragmentés avec de nombreux partenaires et responsables qui changent selon la tâche et le contrat. Ces organisations sont plus hiérarchiques que les organisations traditionnelles, même si elles affichent un look participatif.
D’un côté ces nouvelles entreprises cultivent des comportements de séparation (leurs dirigeants ne se ‘mélangent’ pas avec leurs subalternes dans les restaurants d’entreprise ou les cercles récréatifs ou sportifs), mais d’un autre, pour sélectionner et motiver leurs managers, elles emploient les paroles mêmes des milieux familiaux, des relations d’amitié, d’idéal, éthiques, spirituelles. On parle d’estime, de mérite, respect, passion, loyauté, fidélité, reconnaissance, communauté, paroles et codes qui suscitent les mêmes dynamiques apprises et pratiquées dans la vie privée et familiale. Exigence du même engagement, mise en jeu des mêmes passions.
Un petit retour en arrière dans l’histoire nous fait voir que la première métaphore relationnelle qui a inspiré les premières entreprises de l’ère moderne est la ‘communauté’. Les premiers ateliers d’artisanat puis les entreprises familiales des 19ème et  20ème siècles ont construit des organisations sur le paradigme relationnel de la famille et de la communauté, sous la grande influence sociale et économique, au moyen-âge, des communautés monastiques et des couvents. Communautés hiérarchiques (et paternalistes), mais communautés. Puis, toujours en Europe, est apparue dans la seconde moitié du 20ème s. la métaphore ‘politique’ : les entreprises, notamment les grandes, reproduisaient la lutte des classes typique de leur temps, et l’usine était la photo de la société politique, avec ses conflits et ses coopérations.
Nous voilà au Troisième Millénaire et quelque chose d’inédit advient dans les grandes entreprises, qui s’apparente à la culture du monde religieux, et, sous d’autres traits, du monde militaire. Dans les entreprises traditionnelles du premier et du second capitalisme, on demandait beaucoup aux salariés et aux dirigeants, mais pas trop, et surtout, jamais on ne demandait tout. Il restait les autres milieux de vie (famille, communauté, religion, parti…) où l’on investissait des pans de vie non moins importants que celui du travail. Au contraire on exigeait beaucoup, tout dans certains cas, dans la sphère religieuse (couvents, abbayes, monastères) et, différemment et à un moindre degré, dans la sphère militaire (nation et terre). On pouvait s’y consacrer tout entier parce que la promesse en valait la peine (Dieu, le Paradis, la Patrie).
Le grand bluff dangereux des organisations modernes du capitalisme se cache dans leur usage de registres symboliques et motivationnels similaires à ceux de la foi dans le passé, mais – là est le problème – en les dénaturant et en les redimensionnant radicalement.
Le nouveau capitalisme s’est rendu compte que sans activer les motivations et symboles les plus profonds de l’homme, les personnes ne donnent pas le meilleur d’elles-mêmes. Il est beaucoup, presque tout, demandé aux nouveaux cadres :  qu’ils sacrifient leur temps, leurs priorités, passions, émotions, sacrifice injustifiable par le seul fait du contrat et de la rémunération, si grande soit-elle. Dans ces relations de travail, seul le don de soi peut justifier ce qui est demandé et donné. Mais si l’entreprise reconnaissait vraiment tout le ‘don de soi’ qu’elle demande à ses employés, elle créerait des liens communautaires (cum-munus) qu’en réalité elle ne veut pas, parce que ces relations deviendraient ingérables et incontrôlables. On se limite alors à la reconnaissance des dimensions moins profondes et vraies du don de soi, et l’on fait tout pour ramener chaque comportement dans le seul cadre du devoir et du contrat.
Tant que les cadres sont jeunes, le jeu des promesses, attentes, reconnaissances et attentions réciproques entre l’entreprise et l’employé fonctionne et produit une spirale croissante d’engagement, de résultats et de gratifications. Mais avec le temps, ces investissements affectifs et relationnels non reconnus s’accumulent en crédits émotifs, jusqu’au jour où l’on comprend qu’ils ne seront jamais soldés. Le ‘contrat narcissique’ originaire entre alors en crise, et les gratifications des premières années se transforment en délusion et frustration. Commence la phase de l’insécurité, de la déconsidération, où l’on se sent ‘perdant’, et survient l’écroulement de l’image que l’on s’était jusqu’alors construite du ‘travailleur idéal’. On comprend que le jeu n’en a pas valu la chandelle, celle de sa propre vie, entre-temps consumée, voire épuisée et éteinte. Mais le jeu continue avec d’autres jeunes, que d’autres remplaceront bientôt – combien de jeunes ‘se consument’ (ou ‘se sacrifient’) dans ces organisations, comme dans les armées et les cultes païens !
Si on les instrumentalise, les grandes paroles de la vie ne portent pas de fruit. Elles ont besoin de grands espaces, d’être accueillies dans leur complexité, et surtout leur ambivalence, qui fait qu’elles sont vivantes, vraies, capables de générer. Par nature elles ne se laissent pas employer à but lucratif, pas à long terme en tout cas. L’histoire nous livre  un immense recueil de tentatives d’emploi, à bénéfice privé, des grandes paroles de l’homme. La magie, l’idolâtrie, ne sont que cela. Toute idéologie, dans son essence, n’est qu’une tentative d’en manipuler une ou plusieurs (liberté, égalité, fraternité), en en réduisant la complexité et l’ambivalence pour les contrôler et contrôler ainsi personnes et consciences. L’idéologie managériale est en train de manipuler estime, reconnaissance, communauté, parce qu’elle les emploie sans gratuité, sans assumer la responsabilité des coûts émotifs et des blessures relationnelles que l’ambivalence de ces grandes paroles produisent inévitablement.
Nous voulons tous le paradis, tous nous voudrions vivre de manière héroïque, mais les entreprises et leurs objectifs ne sont pas le lieu où ces promesses peuvent s’accomplir. En vérité, le ciel de leur terre est trop bas pour être celui de la terre promise.

 
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Les grandes transitions / 3 – Jeunes dirigeants sacrifiés, comme à l’armée et dans les cultes païens.
Par Luigino Bruni
Paru dans Avvenire le 18/01/2015
Sachons  voir qu’Il y a une religion dans le capitalisme, car il sert essentiellement à satisfaire les mêmes préoccupations, tourments et inquiétudes auxquels répondaient précédemment les dites religions.
Walter Benjamin, Le capitalisme comme religion, 1921
En ce temps où de divers bords on réfléchit, parfois même profondément, à la précarité des modèles économiques et financiers mis en place au cours des dernières décennies, il y a un aspect qui pèse trop dans notre vie politique, démocratique et sur notre santé pour qu’on le néglige à ce point. Il s’agit de la culture managériale des organisations, en passe de devenir une véritable idéologie mondiale, développée et enseignée dans les principales universités et mise en œuvre par capillarité dans les multinationales et les sociétés mondiales de conseil en gestion. Cette idéologie pénètre de nombreux domaines de la vie sociale, en se présentant comme une technique libre des valeurs, qui a su recycler les codes symboliques que la civilisation occidentale a associés au cours de siècles à la bonté de la vie et à la richesse.

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Les grandes transitions / 1 – Quatre (au moins) économies diverses, nouvelles alliances
Par Luigino Bruni
Paru dans Avvenire le 4/01/2015
Par quel moyen sauverez-vous le monde et quelle voie normale avez-vous pu lui trouver, vous, hommes de science, promoteurs des industries, des assurances, du salaire et du reste ? Par quel moyen ? Avec quel crédit ? Qu’est-ce que le crédit ? À quoi vous conduira le crédit ?
Fëdor Dostoevskij (L’Idiot)
Tandis que nous souffrons d’une crise trop longue, il nous faut, pour ne pas espérer vainement, savoir regarder au vivant foisonnement d’une nouvelle vie, d’entreprises, d’emplois, d’innovations dans le sous-bois de notre économie. Ce foisonnement est réel. Mais la qualité de la nouvelle phase de notre capitalisme dépendra de l’économie qui sera capable aujourd’hui d’ « attirer », d’absorber et de valoriser toute la jeune énergie, intellectuelle et technologique qui émerge au-dedans comme au dehors de "la toile" qu’est le web.

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À ce jour, le capitalisme financier et globalisé semble de loin le mieux équipé pour s’attirer la composante la plus créative de notre société. Il l’est en raison, certes, de ses puissants moyens financiers, mais aussi de la grande fascination que ses symboles exercent sur les meilleurs jeunes. C’est sa capacité d’englober et de recycler la composante la plus créative de chaque génération qui a fait, jusqu’à ce jour, le grand succès du capitalisme du XXème siècle – comme nous le montrent Eve Chiapello et Luc Boltanski dans leur ouvrage "Le nouvel esprit du capitalisme", paru en France chez Gallimard, et depuis peu chez Mimesis pour l’édition italienne.
Il nous faut prendre conscience que notre économie se compose d’au moins quatre économies diverses (même si ceux qui projettent les politiques fiscales, financières, industrielles, continuent de penser qu’il n’y a qu’un seul capitalisme).
La première, que nous pouvons encore appeler "capitalisme", est faite d’entreprises, banques, compagnies d’assurances, fonds d’investissement, qui ne font que saisir des opportunités de profits ou, toujours plus souvent, de rentes.  Il s’agit le plus souvent de grandes organisations aux multiples propriétaires, gérées par des managers payés plus que de raison, qui opèrent à l’échelle mondiale et choisissent les lieux de leur siège fiscal et de leurs sites de production pour la moindre taxation possible et le maximum de gains. Ils réussissent parce qu’ils ont de quoi payer d’excellents conseillers fiscaux, authentiques ‘saints’ des paradis fiscaux et syndicaux.
Ce capitalisme crée d’efficaces organisations philanthropiques, et sponsorise à doses homéopathiques, sur ses profits, la recherche scientifique et des activités sociales ; mais son but, le seul but qui le dope, est de faire le plus d’argent possible dans les plus brefs délais. Les multinationales des jeux de hasard en sont un exemple typique. Elles comprennent désormais beaucoup d’entreprises non cotées en bourse, achetées par des fonds privés qui en ces années de grave pénurie financière et monétaire, acquièrent à prix fort avantageux des milliers d’entreprises en difficulté. Elles les "sauvent" parfois, financièrement parlant, mais rarement sauvent leurs emplois ; le projet du fondateur y perd son âme, même si, à but lucratif, on garde son nom et ses marques d’origine.
Ce processus se réalise à vaste échelle, et parfois s’entremêle avec une économie illégale en quête des mêmes entreprises en crise de capitaux. Ce phénomène d’incorporation vaste et profond dénature une grande part de notre "made in Italy", sans que personne n’y prête attention. Les capitaux qui s’attirent ainsi ne sont (presque) jamais bons. « Combien y a-t-il d’entreprises de cette première catégorie ? » ai-je demandé récemment à un ami grand connaisseur de l’économie italienne. Il m’a répondu : « 90% des grandes entreprises anonymes non liées à une famille propriétaire ».
La seconde économie est faite d’entreprises qui ne ressemblent aux premières que dans la forme. On s’en rend compte dès qu’on entre dans leurs locaux et qu’on parle avec les entrepreneurs, managers, salariés. C’est une autre culture qui les anime, un horizon plus profond et plus ample. C’est le capitalisme des entreprises familiales. Derrière le projet d’entreprise, il y a une personne concrète, une famille : c’est donc radicalement différent. Ce capitalisme familial n’est pas en soi garantie de correction, bonne gestion et moralité (on le voit tous les jours). Mais la présence d’une famille à la tête d’une entreprise garantit le plus souvent la volonté des propriétaires de la faire durer, sans chercher à maximiser les profits en des temps très brefs. Sans la visibilité dans l’entreprise de cet axe du temps et des perspectives, le travail ne peut être l’ami des capitaux et des patrons. Cette seconde économie est le mur porteur de notre système économique et civil.
Et il y a une troisième économie, celle qu’on appelle parfois ‘Troisième Secteur’. C’est l’importante économie coopérative et sociale, celle des organisations à but non lucratif, de la finance territoriale et éthique, des entreprises à "mouvance idéale", et de tout ce pullulement d’activités économiques nées du cœur de la communauté chrétienne et de la société civile organisée. Cette économie naît d’idéaux plus grands que l’économie. En temps de crise elle continue de croître, mais elle traverse une période de crise, du fait surtout de l’épuisement de son humus éthique. Les seconde et troisième économies sont en effet celles qui souffrent le plus de la détérioration du capital des vertus civiles qui ont fait naître ces entreprises au cours des dernières décennies. Par contre le premier capitalisme se développe fort bien dans les terrains devenus pauvres d’humus civil – la prolifération des multinationales des jeux de hasard dans les déserts des institutions et des familles le montre bien.
Mais il y a une quatrième économie (au-delà, on pourrait aussi parler des économies publique, criminelle, souterraine…). Elle crée des emplois et innove dans le champ de ce qu’on appelle l’économie du partage (sharing economy), qui cherche des financements pour de nouvelles entreprises hors des circuits traditionnels, sur le réseau (crowd-funding), et qui croît à rythme exponentiel. C’est le travail qui naît du monde bariolé de la consommation critique, d’une importante agriculture biologique de dernière génération, où le chef d’entreprise agricole est de plus en plus souvent une jeune femme, diplômée, parlant quatre langues, qui partage son temps entre son entreprise et des voyages internationaux.
Beaucoup de nouveaux emplois fleurissent ainsi dans le domaine des biens culturels, de l’art, de la musique, ou des anciens moulins à eau restaurés pour produire du travail et une indépendance énergétique. Il y a là une grande beauté, qui peut réellement nous sauver. Cette autre économie n’est pas très visible, mais ses multiples activités, très diverses, ont un dénominateur commun : une même tendance à la collaboration, en vue d’un travail et d’une richesse qui ne naissent pas d’abord de la concurrence, mais de la coopération et de la recherche d’un avantage commun.
Cette économie a surtout pour acteurs des jeunes, dont beaucoup sont immigrés ; ils sont motivés non par la recherche du profit maximum mais par le développement durable, l’esthétique, la créativité collective, le plaisir de voir des territoires mal en point et pollués refleurir ; ils inventent des applications (Apps) pour gérer (exemple révélateur) les produits frais  ‘hors date de péremption’ des supermarchés, transformant ainsi des rebuts en salut de nombreuses familles pauvres. Une nouvelle économie où gratuité et marché (pas n’importe lequel) croissent ensemble.
Le capitalisme financier-spéculatif non seulement entre en puissance dans la seconde économie, celle des entreprises familiales, mais pénètre aussi le Troisième Secteur, fort de ses puissants moyens et d’une rhétorique efficace. La seule possibilité de salut pour ces secondes et troisième économies, non encore assimilées, est de faire naître une grande alliance avec la quatrième, jeune et créative, qui se meut dans d’autres "milieux", a d’autres "langages", pense, agit et publie en trois dimensions.
Ces deux économies diverses du premier capitalisme doivent aujourd’hui réussir à faire entrer la quatrième économie dans leur terrain. Et entretemps agir aussi sur les zones contigües au premier capitalisme, zones métisses de frontières. En-deçà de certaines limites, variables et mobiles selon les époques, même le premier capitalisme peut produire de bons fruits. Chaque époque l’a expérimenté. C’est quand, comme aujourd’hui, il déborde de ses berges et inonde maisons et champs qu’il devient l’ennemi de l’économie, du travail, du bien commun. Ce sont les rencontres inattendues, improbables, qui produisent le plus. C’est la biodiversité, dans ses multiples formes, naturelles et civiles, qui nous nourrit et nous enrichit.
Pour remporter ce défi qui semble à ce jour impossible, un tournant symbolique, linguistique et de communication est nécessaire. L’économie civile (la seconde et la troisième économie) ne doit plus recourir aux seuls vocabulaires de l’éthique, des vertus, de l’altruisme, du don, de la solidarité. Elle doit recourir au registre sémantique du partage, de l’excellence, de la créativité et l’appliquer à des objectifs supérieurs aux seuls profits. C’est en leur demandant des choses difficiles et en leur présentant des défis ardus que l’on peut attirer les meilleurs, surtout quand il s’agit des jeunes. Le monde de l’économie civile n’attire pas assez de jeunes créatifs et innovants parce qu’il n’a pas su rénover son propre code symbolique, traduire ses grandes paroles "gratuité, fraternité, bien commun" en d’autres termes et nouveaux signes, capables d’enthousiasmer les meilleurs dans les meilleures années de leur vie, et de transformer leur enthousiasme en travail et en projet de vie. Il est encore temps de nous y mettre, au moins d’essayer.
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Les grandes transitions / 1 – Quatre (au moins) économies diverses, nouvelles alliances
Par Luigino Bruni
Paru dans Avvenire le 4/01/2015
Par quel moyen sauverez-vous le monde et quelle voie normale avez-vous pu lui trouver, vous, hommes de science, promoteurs des industries, des assurances, du salaire et du reste ? Par quel moyen ? Avec quel crédit ? Qu’est-ce que le crédit ? À quoi vous conduira le crédit ?
Fëdor Dostoevskij (L’Idiot)
Tandis que nous souffrons d’une crise trop longue, il nous faut, pour ne pas espérer vainement, savoir regarder au vivant foisonnement d’une nouvelle vie, d’entreprises, d’emplois, d’innovations dans le sous-bois de notre économie. Ce foisonnement est réel. Mais la qualité de la nouvelle phase de notre capitalisme dépendra de l’économie qui sera capable aujourd’hui d’ « attirer », d’absorber et de valoriser toute la jeune énergie, intellectuelle et technologique qui émerge au-dedans comme au dehors de "la toile" qu’est le web.

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