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A grande transição/9 - Encontros que "acendem" vocações espirituais e civis
por Luigino Bruni
publicado em Avvenire 01/03/2015
“Para me esconder de ti apaguei a minha luz, mas tu surpreendeste-me com as estrelas”
Rabindranath Tagore
Verdadeiramente fecundos foram movimentos e comunidades que aos seus membros deram condições para repetir, de formas variadas, a mesma experiência do fundador: os mesmos milagres, a mesma liberdade, os mesmos frutos. A história do cristianismo é disso eloquente demonstração: a fecundidade da experiência cristã vê-se em milhares de comunidades e movimentos nascidos da mesma raiz, que reviveram no tempo e no espaço as experiências dos primeiros tempos: multiplicação de pães, paralíticos que se põem a caminhar, crucificados que ressuscitam. As experiências carismáticas com futuro foram plurais, pluralistas, pomares com muitas árvores, jardins povoados por centenas, milhares de flores, todas iguais e todas diferentes, floridos do mesmo húmus, com cores e perfumes parecidos e, no entanto, diversíssimos; semente que assume as formas do terreno em que cresce, gerando personalidades sempre novas, que tornam a terra mais rica.

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Na verdade, cada um dos membros de uma comunidade carismática autêntica tem caraterísticas próprias que o distinguem radicalmente das figuras mais comuns do nosso tempo: o trabalhador por conta de outrem, o admirador de um escritor, o ativista de uma associação humanitária... Figuras que muitas vezes estão presentes também nas comunidades e movimentos carismáticos; mas a seu lado, outras há muito diversas: pessoas que, quando entram em contacto com um carisma-ideal não encontram algo exterior a si, encontram-se a si mesmas. Esta experiência é muito comum nos movimentos espirituais, mas pode encontrar-se também, em graus diversos, em algumas entidades civis, políticas ou culturais; mulheres e homens que, em contacto com uma espiritualidade ou ideal, advertem imediatamente uma profunda consonância entre a própria realidade interior mais profunda e aquilo que encontram; pessoas nas quais vive já alguma coisa do mesmo carisma que depois os irá fascinar mas que, enquanto não entram em contacto com a comunidade na qual esse carisma opera e vive, são como “portadores sãos”. Quando um jovem começa a estudar Química e depois a trabalhar numa empresa, estudando e trabalhando aprende um ofício que faz com que ele seja o que não era antes. Mas quando uma jovem encontra o carisma de Francisco e se sente chamada, não se torna franciscana, torna-se aquilo que era já. É possível aprender e assumir um ofício, mas não se pode aprender uma vocação: Van Gogh aprendeu as técnicas da pintura, mas era já Van Gogh antes dessa aprendizagem.
Aqui se encontra o grande mistério dos carismas e das vocações humanas (no mundo há incontáveis vocações). No encontro decisivo da sua vida, estas pessoas fazem uma experiência “ontológica” (ao nível do ser) que é bem mais profunda que as dimensões psicológica e emotiva, apenas: um jesuíta, por exemplo, não recebe o carisma através de Inácio ou de outros jesuítas; de modo misterioso e real, encontra-o dentro de si, descobre-o vivo e adormecido na “cella vinaria” da alma, onde esperava somente ser chamado pelo nome. O encontro com um carisma ativa uma dimensão latente, mas real, e gera um processo de reconhecimento: a pessoa re-conhece-se; aquele decisivo encontro faz emergir um novo conhecimento e desvela uma nova visão de si e do mundo. Se assim não fosse, as vocações perderiam o mistério e o fascínio, todos teríamos que seguir pessoas e incentivos exteriores e não teríamos acesso à liberdade e à gratuidade verdadeiras; elas nascem apenas quando quem segue um carisma segue também a parte melhor de si mesmo, ainda que na companhia de outros e com um vínculo fundamental com o fundador. Em boa verdade, este processo de vir a ser aquilo que se é já, esta simbiose de exterior e interior, pode reconhecer-se em qualquer relacionamento de amor verdadeiro; encontrando o outro, reconhecemos alguém que, misteriosamente, estava já presente algures na nossa vida e silenciosamente aguardava ser “visto”. Tudo isto acontece, e de modo ainda mais radical, quando se trata de autênticas experiências coletivas de um ideal.
Daqui derivam duas consequências: muitas pessoas houve, e continua a haver, que não se “acenderam” pelo simples facto de que não tiveram a oportunidade de encontrar alguém ou uma comunidade que pudesse ativar o seu ser mais profundo; em segundo lugar, as pessoas têm sempre mais do que um encontro vocacional/chamamento. Embora para alguns (uma religiosa ou um artista, por exemplo) haja um encontro decisivo, tal encontro não é nunca o único. Impedir que as pessoas venham a ter outros encontros identitários é um caminho seguro para que se apague a luz que foi acesa pelo encontro principal. Se não for o único, o encontro mais importante e primeiro não se tornará uma prisão.
Compreende-se por isso que a experiência de seguir um carisma (religioso ou civil) é assunto muito delicado. Existe sempre o risco de que este reconhecimento ideal entre a pessoa e a comunidade produza neuroses mutuamente narcisistas.
Crucial é gerir a desilusão; ela é inevitável na experiência de quem encontrou um carisma e se põe a caminho; nenhuma realidade histórica pode estar à altura do ideal. O ideal da comunidade e o ideal dentro de nós devem ser maiores que a realidade; caso contrário, não teriam “acendido” nada. Toda o processo de um bom amadurecimento é também desilusão dos sonhos da juventude.
Uma desilusão mal gerida e não aceite produz um de dois cenários, ambos eles muito perigosos: (a) a redução do ideal à realidade; (b) a interpretação ideológica da realidade para a fazer coincidir com o ideal. Cometem o primeiro erro as comunidades e pessoas que, perante as primeiras desilusões (as coletivas, sobretudo) reduzem a dimensão ideal do carisma, transformando-o noutra coisa, mais fácil de gerir e de concretizar: o SENHOR é reduzido a bezerro de oiro. Resulta necessariamente deste primeiro erro que o “novo” ideal redimensionado não consegue atrair pessoas de alta qualidade ideal; quando se reduz a dimensão do ideal, as pessoas excelentes já não se reconhecem nele. O segundo cenário não é menos perigoso nem menos danoso. Manifesta-se quando se tenta evitar que as pessoas atraídas por grandes ideais – que necessariamente são não-reais – vivam a etapa da desilusão: constrói-se então uma verdadeira ideologia. Em vez de um treino conjunto para aceitar e habitar o “desvio” entre as promessas do ideal e as possibilidades do real, faz-se com que a realidade, qualquer realidade, seja o ideal, reinterpretando-a sempre, descarregando a responsabilidade do “desvio” sobre a falta de correspondência da pessoa. 
Não se acolhe, pois, a desilusão como parte natural e necessária do caminho de crescimento da pessoa; negando-a e afogando-a na ideologia, impedindo o pleno amadurecimento dos membros, continuamente consolados e entretidos numa condição infantil que só não é desilusão porque é ilusão. No primeiro cenário, a diferença ideal-realidade anula-se por redução (do ideal); no segundo é anulada por excesso (da realidade). Mas não se propõe a única possibilidade verdadeira para superar positivamente esta etapa decisiva da existência: a educação à convivência com o desvio, assistindo e elaborando as inevitáveis desilusões do processo de tornar-se adulto, sem eliminar nem a verdade do ideal, nem a da realidade.
Compreende-se, então, que a capacidade de futuro de uma realidade coletiva nascida de um carisma-ideal depende radicalmente de como se desenvolvem no tempo as relações entre o fundador, a comunidade, a interpretação do carisma e as “vocações” individuais. O perfil carismático da sociedade é uma expressão e uma prossecução da vocação profética, da qual a Bíblia oferece uma insuperável gramática. No entanto, a profecia de comunidades e movimentos carismáticos não pertence apenas ao fundador ou à comunidade no seu conjunto: cada uma das pessoas que recebeu o mesmo carisma encarna-a, vive-a, desenvolve-a oferecendo-lhe a sua própria carne. Em cada franciscano, gandiano, dominicano ou salesiana revivem Isaías, Jeremias, Oseias; voltam as suas palavras, a sua indignação, a sua crítica aos poderes constituídos de todos os tempos, incluindo o nosso. E revive Moisés, o profeta maior, e a sua típica vocação de libertador de um povo escravo do faraó e dos seus ídolos. A experiência da profecia não está reservada a elites de intelectuais ou profissionais: entre os “profetas” que ao longo da vida me amaram e “acenderam”, contam-se operários, agricultores, mulheres com a quarta classe.
Uma entidade de motivação ideal vive e faz viver bem os seus membros e o mundo quando gera cem, ou até um milhar de Moisés. Pelo contrário, quando comunidades e movimentos apenas admitem estas libertações aos líderes e todos os outros membros apenas recitam o papel de povo libertado e conduzido através do deserto, sucede que as vocações se extinguem, as flores murcham, a força profética do carisma redimensiona-se muito, demasiado. E a terra de todos perde luminosidade. Poucas pessoas são mais belas que os jovens com uma vocação; mas pouquíssimas coisas há mais tristes que ver essas vocações murchar quando se tornam adultas.
Os carismas continuam a viver enquanto geram pessoas livres; quando encontram uma voz que fala de uma sarça ardente enquanto pastoreiam o rebanho, reconhecem-na como a voz profunda que as habitava desde sempre (se não estivesse já dentro de nós não saberíamos reconhecê-la como voz boa e obedecer-lhe). Partem para o Egito, veem as pragas, o mar a abrir-se, o maná descer do céu, Miriam dançando. E continuam a indicar-nos uma terra prometida para além do nosso horizonte.
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A grande transição/7 - A doença autoimune das organizações pode ser curada
por Luigino Bruni
publicado em Avvenire 15/02/2015
“É isto o que o deus me ordena, estai certos, e estou convencido de que não advirá para a cidade maior benefício do que esta minha obediência ao serviço do deus”
Platão, Apologia de Sócrates, 17
Muitas empresas e organizações nascem para aproveitar uma oportunidade de mercado, para responder a uma carência, para prestar um serviço. Outras são a emanação da personalidade, das paixões, dos ideais de uma ou mais pessoas que naquela organização colocam e encarnam as palavras mais altas e os projetos maiores das suas vidas. A terra está cheia destas organizações e “outras” comunidades; muitas das coisas belas e elevadas da nossa vida acontecem no interior destas organizações e comunidades onde as motivações das pessoas se tornam projetos, os projetos se fazem história, a história ganha cor e sabor.

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Para que possam durar para além da vida do fundador, estas realidades têm necessidade vital de membros criativos e inovadores. Mas, à medida que as organizações e comunidades crescem e se desenvolvem, os seus criadores vão dando corpo a estruturas de governo que impedem que apareça nova criatividade; e, desse modo, determinam o declínio das próprias organizações. Trata-se de uma lei fundamental de movimento da história: a primeira criatividade que gera organizações e comunidades, a certo ponto começa a produzir anticorpos para se proteger de nova criatividade e inovações que seriam essenciais para que as organizações pudessem sobreviver.
É a grave doença autoimunitária, que afeta muitas organizações e comunidades. Nasce da má gestão, do medo de perder a originalidade e a identidade específica do “carisma” do fundador. Por receio de diluir, contaminar ou deteriorar a pureza original da mission da comunidade-organização, são desencorajadas as pessoas dotadas de maior criatividade, percebidas como ameaça à identidade. Assim, em vez de emular o fundador na sua criatividade, imitam-se as formas nas quais ela se concretizou e manifestou. Confunde-se o núcleo imutável da inspiração original com a forma organizativa histórica que ela assumiu na fase de fundação; e não se compreende que a salvação da inspiração original consistiria em mudar a forma para se manter fiel à substância do núcleo original. E assim, tudo acaba por se tornar imutável, não mudar e acabar por murchar.
Os sintomas desta doença são muitos. O mais visível é o emergir de uma geral incapacidade de atrair novas pessoas criativas e de qualidade. O mais profundo é uma carestia de eros, de paixão e de desejo que se manifesta em falta coletiva de entusiasmo da organização. Se os desejos e paixões dos novos membros forem orientados para as formas históricas nas quais o fundador encarnou os seus desejos e paixões, acaba-se por desejar os frutos da árvore e não a árvore que os produziu. Quem governa uma organização e pretende que ela continue no tempo, deveria dizer às pessoas criativas e jovens: “Não desejes apenas os frutos gerados ontem e que hoje te atraem. Sê tu uma nova árvore!”.
A única possibilidade de uma árvore dar bons frutos (a OMI, organização com motivação ideal), poder continuar viva e fecunda é que ela se torne pomar, bosque, floresta. Expor-se ao vento e acolher entre os seus ramos as abelhas que lhes espalham as sementes e o pólen na terra, gerando vida nova. S. Francisco vive ainda passados os séculos porque o seu carisma gerou centenas, milhares de novas comunidades franciscanas, todas iguais e todas diferentes; todas de Francisco e todas expressão do gênio de muitos reformadores e reformadoras que, com a sua criatividade, fizeram daquela primeira árvore um bosque fecundo. Não há garantia de que a criatividade dos que entraram de novo dê os mesmos frutos do fundador e de que quem prova os novos reconheça o mesmo sabor dos primeiros frutos ou que os ache ainda melhores – “fareis obras maiores do que eu” .
Mas se não houver a coragem de enfrentar este risco vital, a morte é certa. Uma OMI pode morrer por esterilidade, mas pode também morrer transformando-se em qualquer coisa que nada tem do DNA e dos ideais do fundador – como está acontecendo, por exemplo, em muitas obras de ordens religiosas assumidas por empresas, cujo único fim é o lucro ou o rendimento, sem nenhuma relação com o primeiro DNA carismático. Em todos os campos da atividade humana, existe um caminho para tornar possível prosseguir com criatividade fiel o sonho dos fundadores; mas encontra-se num território mestiço, feito de risco, confiança, sabedoria de governo: uma alquimia de resultado sempre imprevisível. A cultura e as escolhas de governo têm uma específica responsabilidade nestas fases cruciais; na fase da passagem da geração fundadora à sucessiva, certamente, mas também quando os tempos pedem mudanças profundas e corajosas.
Na origem da doença autoimunitária encontra-se, quase sempre, o erro dos dirigentes em utilizar os membros mais criativos em funções e tarefas executivas e funcionais, apenas, não permitindo que desabrochem e possam ser cultivados os seus talentos. É aqui que se encontra, de fato, o cerne da patologia (e da cura).
Nos primeiros tempos da fundação, tempos de criatividade pura que podem durar dezenas de anos, as OMI atraem pessoas excelentes, portadoras de talentos e “carismas” em sinergia com o do fundador. A sabedoria de governo do fundador e/ou dos seus primeiros colaboradores está em conseguir que as pessoas criativas possam desenvolver-se na sua diversidade, não as transformando em criaditas ao serviço do carisma do líder. Se não for valorizada a diversidade, se todos os talentos melhores forem orientados para uma cultura monista, inteiramente concentrada a desenvolver a organização, a OMI acaba por perder biodiversidade e fecundidade; caminha para o declínio. Prevenir e depois curar esta forma de doença autoimunitária é especialmente difícil, já que ela é um crescimento patológico de um processo inicialmente virtuoso e indispensável para o nascimento, crescimento e sucesso da organização.
Na primeira fase da vida do fundador ou fundadora muitas OMI experimentam a talvez mais alta forma de criatividade humana que exista (a única que dela se aproxima é a dos artistas de quem, aliás, muito se assemelham). É a época da criatividade pura, absoluta, explosiva. Para que esta grande criatividade se encarne numa instituição, são extremamente necessárias pessoas que realizem, difundam, consolidem, ponham em ato aquela energia criativa, canalizem a água da nova fonte. É pedida a todos os membros uma certa criatividade a que poderíamos chamar de segundo nível. A criatividade que se exprime no procurar formas, modos, meios de atuação e de encarnação da criatividade originária e original em novas áreas geográficas, novos e inéditos setores de atividade e âmbitos. Mas a primeira, e em muitos casos única, virtude pedida aos membros das OMI durante esta primeira fase é a fidelidade absoluta e incondicional à inspiração original; toda a criatividade e energia vital é subordinada à fidelidade e, subsidiariamente, colocada ao seu serviço. Sem este jogo de fidelidade absoluta e criatividade subsidiária não teriam nascido os muitos movimentos espirituais e comunidades que tornaram o mundo mais belo e continuam ainda a embelezá-lo; como não teriam surgido e crescido muitas associações e empresas sociais geradas e feitas crescer pelo daimon de “profetas” do nosso tempo.
Durante esta primeira fase, o governo da organização orienta, pois, a criatividade dos membros melhores para funções de governo e de responsabilidade “fiel”. Paralelamente, com o passar do tempo são atraídos sempre mais novos membros com preferências que a literatura econômica chama “conformistas”, pessoas que se sentem felizes alinhando com os gostos, valores e cultura dominante no grupo, porque são estes os valores pedidos e necessários nesta fase de desenvolvimento. Mas quando o fundador ou a geração do tempo da fundação deixa o governo, estas organizações e comunidades encontram-se apenas com membros educados para a fidelidade e para a criatividade de segundo nível; mas nessa nova fase a organização precisaria de criatividade do primeiro nível, da mesma natureza da do fundador, que os tinha atraído – nenhuma pessoa criativa se sente atraída por imitadores conformistas. Precipita então em ‘círculos viciosos de pobreza’ que se alimentam a si mesmos: por um lado, os membros da organização, por longo tempo desencorajados a exprimi-la, não possuem a criatividade geradora e livre (de primeiro nível) que seria agora essencial; por outro lado, as “virtudes negativas” que tinham sido fundamentais na primeira fase da organização criam agora uma cultura pouco vital e dinâmica que não atrai novas pessoas criativas, essenciais para que seja possível a nova primavera.
Aqui se encontra a principal razão do percurso histórico da grande maioria das organizações ideais, reproduzindo a parábola dos seus fundadores; a mudança de gerações assinala, de fato, o início do declínio. Mas existem outras saídas para que a doença organizativa autoimune possa ser prevenida ou curada, mesmo se o único remédio eficaz é tomar consciência da doença quando o processo está ainda no início. A história e o presente mostram que, por vezes, os movimentos florescem depois da morte do fundador, as comunidades ganham novo vigor com uma passagem de gerações, a árvore não morre e multiplica-se no pomar. Como toda a vida verdadeira, as organizações podem viver várias estações, se morrerem e ressuscitarem muitas vezes. Mas para aprender a ressuscitar é preciso primeiro aprender a morrer. Do contrário, quem quer salvar a sua vida, perde-a. É a lei da vida, incluindo a das organizações nascidas dos nossos maiores ideais.
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A grande transição/7 - A doença autoimune das organizações pode ser curada
por Luigino Bruni
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“É isto o que o deus me ordena, estai certos, e estou convencido de que não advirá para a cidade maior benefício do que esta minha obediência ao serviço do deus”
Platão, Apologia de Sócrates, 17
Muitas empresas e organizações nascem para aproveitar uma oportunidade de mercado, para responder a uma carência, para prestar um serviço. Outras são a emanação da personalidade, das paixões, dos ideais de uma ou mais pessoas que naquela organização colocam e encarnam as palavras mais altas e os projetos maiores das suas vidas. A terra está cheia destas organizações e “outras” comunidades; muitas das coisas belas e elevadas da nossa vida acontecem no interior destas organizações e comunidades onde as motivações das pessoas se tornam projetos, os projetos se fazem história, a história ganha cor e sabor.

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A grande transição/5 – Suscitar alternativas criativas na lógica de casta
por Luigino Bruni
publicado em Avvenire 01/02/2015
Communitas é o conjunto de pessoas unidas não por uma “propriedade”, mas por um dever ou por um débito. Não por um “mais”, mas por um “menos”, uma carência, um limite que se apresenta como um ônus, ou até mesmo como um tipo de defeito de quem por ela está “afetado”, contrariamente a quem dela está “isento” ou “isentado”
(Roberto Esposito, Communitas).
As comunidades e organizações que, ao longo do tempo, se mantiveram criativas e fecundas souberam conviver com a vulnerabilidade; não a eliminaram inteiramente do seu território, mas cuidaram dela.

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Tal como muitas outras palavras verdadeiras daquilo que é humano, a vulnerabilidade (de vulnus: ferida) é ambivalente; a vulnerabilidade boa convive com a vulnerabilidade má e muitas vezes estão entrelaçadas uma na outra. A vulnerabilidade boa é a que está inscrita em todas as relações humanas criativas; nelas é preciso dar ao outro a possibilidade de ‘ferir-me’, caso contrário a relação não terá suficiente profundidade para ser fecunda.
A vulnerabilidade boa é a que se vive dentro de relações de amor, com os filhos, na amizade, nas comunidades primárias da nossa vida. Sabe-se hoje que as equipes de trabalho mais criativas são aquelas em que as pessoas recebem uma autêntica, e por isso arriscada, abertura de crédito. A criatividade, em todos os níveis, tem necessidade vital de liberdade, confiança, risco, todos elementos que tornam vulnerável quem os concede. A vida é gerada por relacionamentos abertos à possibilidade da ferida relacional. Nenhuma criança se tornará pessoa livre se lhe não for concedida uma confiança vulnerável, na família, na escola, nos espaços educativos em geral. E como adultos não chegaremos a exprimir o melhor de nós no trabalho se não recebermos e dermos confiança arriscada e vulnerável.
Mas a cultura das grandes empresas globais dos nossos dias quer o impossível: pretende a criatividade dos trabalhadores sem aceitar a vulnerabilidade dos relacionamentos. Pensemos no crescente fenômeno da designada ‘subsidiariedade de gestão’, segundo a qual o gestor deverá intervir nas decisões do grupo que coordena apenas naquelas atividades que, sem essa intervenção ‘subsidiária’, iriam ter resultados piores. É que as grandes empresas estão percebendo que para conseguirem o melhor dos trabalhadores têm que os colocar em condições que os façam sentir-se livres e protagonistas no trabalho que desempenham. Sem liberdade não pode haver criatividade. Mas para que a subsidiariedade funcione é indispensável que trabalhadores e grupos de trabalho experimentem a genuína confiança; que, portanto, tenham até a possibilidade de abusar dela. Poucas coisas nesta terra dão tanta alegria como a participação na livre ação coletiva entre iguais.
Para que esta bela e antiga ideia de subsidiariedade não fique apenas um princípio a inscrever no balanço social, é essencial, então, que a gestão confie mesmo no grupo de trabalho e não queira controlar todo o processo para evitar abusos de confiança e ‘feridas’. Caso contrário, se quem recebe ‘a delegação’ percebe que, na realidade, a ‘confiança’ é apenas instrumental, uma técnica para fazer aumentar o lucro, a subsidiariedade deixa de produzir efeito. Por isso a subsidiariedade nas empresas precisaria de estruturas de propriedade do capital não capitalistas, nas quais a delegação não procede do alto para os trabalhadores, mas na direção oposta (como em política, onde o princípio de subsidiariedade teve origem). Quando a subsidiariedade vem de cima para baixo passa a ser outra coisa: funciona apenas se e quando os proprietários acham que deve funcionar; é por isso pouco resiliente perante os fracassos. Só motivações intrínsecas e adequadas instituições permitem que a subsidiariedade e outras formas de participação consigam sobreviver a crises provocadas por graves abusos de confiança. Na realidade, as instituições naturalmente subsidiárias seriam as empresas democráticas e participativas (cooperativas, por exemplo), nas quais a ‘soberania pertence ao povo”, isto é, aos trabalhadores-sócios que a confiam acima, a gestores e diretores.
Em outras palavras, a subsidiariedade e a confiança funcionam verdadeiramente quando existe risco e vulnerabilidade. Uma moeda para relações humanas de toda a ordem, numa face representaria a alegria do encontro livre e gratuito e, na outra, teria as imagens das feridas que deram origem àquela alegria.
E aqui está outro paradoxo do sistema capitalista: a cultura que se ensina em todas as escolas de gestão, odeia a vulnerabilidade, considera-a o seu principal inimigo. Por muitas razões. A civilização ocidental estabeleceu ao longo dos séculos uma separação nítida entre os lugares da vulnerabilidade boa e os da vulnerabilidade má. Não aceitou a ambivalência e, com isso, criou a dicotomia. A boa vulnerabilidade, capaz de gerar a bênção foi associada à vida privada, à família e à mulher, que é a primeira imagem da ferida criativa. Na esfera pública, inteiramente construída no registo masculino, a vulnerabilidade é sempre má. Deste modo, a vida econômica e organizativa foram fundadas na invulnerabilidade. Mostrar feridas e fragilidades em lugares de trabalho é sempre e só desvalor, ineficiência, demérito. As últimas décadas de capitalismo financeiro aceleraram a natureza invulnerável da cultura do trabalho nas grandes empresas globais; delas toda a vulnerabilidade deve ser expulsa.
O grande meio para eliminar a vulnerabilidade nas comunidades foi sempre a imunidade. A imunidade é hoje a nota principal das grandes empresas capitalistas. Toda a cultura invulnerável é também uma cultura imunitária: se não quero ser ferido pela relação contigo, tenho que te impedir que me toques, construindo um sistema de relações que evite toda a forma de contaminação. A imunidade é a ausência de exposição ao toque do outro. A imunitas é a negação da communitas: a alma da communitas é o munus (dom e compromisso) recíproco; a da immunitas é a ingratidão recíproca, a ausência e o oposto do dom (in-munus, imune).
Todas as sociedades imunitárias são radicalmente hierárquicas, porque aumentam as distâncias verticais e horizontais entre as pessoas para que se não toquem; assim podem geri-las e orientá-las para os próprios fins. A primeira função da hierarquia é a de não deixar que as pessoas se misturem entre si, de não deixar que os diferentes se toquem; apenas os semelhantes se podem tocar (Casta é uma palavra de origem portuguesa significando “não contaminada”). Em todas as sociedades castais-imunitárias é severamente proibido tocar os diferentes; só os que pertencem à mesma casta podem e devem tocar-se. Por este motivo, as sociedades castais conhecem pouca criatividade e inovação; é sempre a biodiversidade que é criativa.
A falta de contatos com os diferentes é uma causa radical de decadência das elites nas sociedades castais, incluindo as empresas globais. Os movimentos mendicantes dos séculos XIII e XIV foram fator de grande inovação e criatividade econômica, social, política e espiritual, desmontando a ordem castal e imunitária da baixa Idade Média, pois acolheram no mesmo convento pobres e ricos, pessoas de várias regiões e países. Essas novas comunidades foram capazes de enormes inovações, pondo lado a lado mercadores e pobres, banqueiros e artesãos, artistas e místicos. Essa biodiversidade tornou-se criatividade e inovação; uma inovação que nasceu de não ter medo das feridas, dos estigmas da fraternidade. A fraternidade é anti-imunitária, como nos disse Francisco de Assis abraçando e beijando o leproso. A solidariedade-filantropia é quase sempre imune; a fraternidade nunca o é.
A raiz de qualquer civilização imunitária-castal é a gestão da distinção fundamental entre puro e impuro: há atividades, pessoas e coisas que são puras; podem tocar-se. Outras são impuras e só as castas mais baixas as podem tocar. Mas em todas as sociedades castais-imunitárias existe também uma profunda interdependência entre castas. Até os brâmanes precisam dos párias (e vice versa), precisamente porque nestas sociedades a imunidade implica uma divisão de trabalho radical. É assim indispensável a presença de mediadores com a especial função de pôr em contato os que não podem tocar-se.
Compreende-se assim porquê as grandes empresas capitalistas são hoje a imagem mais perfeita de sociedades imunitárias-castais; os gestores são esses mediadores que põem em contato as várias ‘castas’ da empresa sem que ninguém toque os diferentes, os impuros. Só os iguais se tocam entre si (por vezes demasiado e mal, entre colegas, eles e elas). Os membros dos níveis ‘inferiores’ podem ser tocados por superiores apenas com instrumentos e técnicas; não diretamente. As grandes empresas são cada vez menos misturadas, mesmo quando as pessoas trabalham em open spaces (mas bem separadas em poder e no ordenado).
Deixamos de ser criativos, em todos os âmbitos, quando deixamos de nos encontrar e de nos abraçar, sobretudo com os pobres. As pessoas perdem criatividade quando, com o passar dos anos, reduzem o contato com os diferentes. Algo de semelhante está acontecendo com as elites de organizações, de instituições e, claro, de empresas: a cultura imunitária que as leva a não se contaminarem provoca esterilidade e decadência. Muita da nossa capacidade de criar, energia e força dependem do contacto com outras expressões da humanidade, culturas, vidas e corpos. A esperança e a excelência nascem e renascem de lugares promíscuos da vida, do encontro de humanidades inteiras, de nos nutrirmos com os muitos tipos de comida da aldeia.
Está no horizonte uma profunda crise do capitalismo, provocada pela decadência das elites empobrecidas pela imunidade e não fecundadas pela boa vulnerabilidade de relacionamentos humanos inteiros. O medo de feridas relacionais está criando uma cultura global imunitária, da qual as grandes empresas são os vetores globais. Por esse motivo, um grande desafio dos próximos anos será a própria sobrevivência das organizações. Na verdade, o ponto mais alto da cultura imunitária-invulnerável será a eliminação das organizações, o desaparecimento dos lugares onde se con-vive e co-labora, para criar em seu lugar produções descentralizadas onde cada um trabalha em sua casa, graças a tecnologias cada vez mais sofisticadas. Consumidores sem lojas, banking sem bancos, escolas online sem professores e alunos e, quem sabe, hospitais sem enfermeiros e médicos, equipados com eficientíssimos robots e telecâmaras. Assim se conseguirá a eliminação definitiva da vulnerabilidade, encontraremos finalmente a árvore da vida; mas será uma árvore sem frutos ou com frutos sem sabor. E será a fome de frutos com sabor que nos levará ainda a nos encontrarmos, abraçarmos, a viver.
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A grande transição/5 – Suscitar alternativas criativas na lógica de casta
por Luigino Bruni
publicado em Avvenire 01/02/2015
Communitas é o conjunto de pessoas unidas não por uma “propriedade”, mas por um dever ou por um débito. Não por um “mais”, mas por um “menos”, uma carência, um limite que se apresenta como um ônus, ou até mesmo como um tipo de defeito de quem por ela está “afetado”, contrariamente a quem dela está “isento” ou “isentado”
(Roberto Esposito, Communitas).
As comunidades e organizações que, ao longo do tempo, se mantiveram criativas e fecundas souberam conviver com a vulnerabilidade; não a eliminaram inteiramente do seu território, mas cuidaram dela.

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A grande transição/3 – Como na guerra e nos cultos pagãos, sacrificam-se jovens dirigentes
por Luigino Bruni
publicado em Avvenire 18/01/2015
Deve ver-se no capitalismo uma religião: na sua essência ele serve para satisfazer as mesmas preocupações, tormentos, inquietações, a que no passado davam resposta as chamadas religiões.
Walter Benjamin, O capitalismo como religião, 1921
Nesta fase em que – partindo de diferentes quadrantes e, por vezes também com profundidade – se está refletindo sobre a insustentabilidade dos modelos económicos e financeiros que se afirmaram nas últimas décadas, um aspeto existe demasiadamente mal ponderado, se considerarmos a importância que ele tem na vida política, na democracia, no nosso bem ou mal estar. É a cultura de gestão das organizações: está a tornar-se numa verdadeira ideologia global, desenvolvida e ensinada nas principais universidades e capilarmente implementada por multinacionais e sociedades globais de consultoria. Uma ideologia que está a entrar em muitos âmbitos da vida social, graças também ao facto de se apresentar como técnica livre de valores, que foi capaz de reciclar muitos dos códigos simbólicos que a civilização ocidental associou, ao longo de milénios, à vida boa e à riqueza.

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Assim, sem bater de olhos ético, aceita-se que os relacionamentos interpessoais cada vez mais estejam imersos nessa nova cultura e sejam geridos pelos novos atores globais, os social media e network em que “vivemos”, em que se desenrola já boa parte da nossa vida relacional e que são governados com fins de lucro por empresas leader desta nova cultura. Mas nas paredes dessas empresas começam a aparecer fissuras: bom seria que fossem tomadas muito a sério, se é que queremos evitar a implosão de todo o edifício.
Regista-se uma fragilidade relacional e emotiva crescente nos funcionários e dirigentes das empresas, sobretudo das grandes e globais. Cresce fortemente o uso de psicofármacos por parte dos gestores, porque crescem ansiedade, depressão, stress e insónia. Uma manhã, ao acordar, dirigentes brilhantes e de sucesso descobrem-se sem energia para se levantarem da cama. É a síndrome conhecida com o termo inglês burn-out, que literalmente significa “queimado”. O modo como este tipo de trabalho é concebido, planificado e incentivado está tornando muito frequente o burn-out; muitas empresas multinacionais consideram-no já uma fase normal da carreira do gestor. E ao primeiro burn-out segue-se um outro e depois outros mais, porque depois da cura regressa-se às mesmas relações, à mesma cultura patológica que produz o mal estar. As vítimas preferidas desta nova epidemia dos ricos são os consultores em empresas multinacionais, analistas financeiros, advogados e consultores comerciais de grandes firmas de advocacia e outras; e sobretudo um grande número de gestores e dirigentes de grandes empresas, bancos, fundos, companhias de seguros. Há preocupantes sinais deste problema também na administração pública, em ONGs, na economia social e em algumas obras surgidas de carismas religiosos; esta ideologia de gestão é invasiva, ensina-se em universidades e business school e em cursos “MBA” do mundo inteiro.
Na raiz deste novo mal-estar no trabalho encontra-se um paradoxo. Lei áurea desta cultura de gestão e organização é a proibição de misturar linguagens e emoções da vida privada com as da vida da empresa. Palavras como dom, gratidão, amizade, perdão e gratuidade, universalmente reconhecidas como fundamentais em relações familiares, sociais e comunitárias, devem absolutamente ser evitadas em lugares de trabalho pois são impróprias, ineficientes e, sobretudo, perigosas. Indo além da retórica de team e de equipas de trabalho, olhando com atenção para as dinâmicas reais destas novas empresas capitalistas, deparamos com dirigentes cada vez mais sozinhos que interagem com outros indivíduos sós, em relacionamentos funcionais e fragmentados com muitos partner e responsáveis sempre diferentes conforme a tarefa e o contrato. Nestas organizações existe mais hierarquia do que nas tradicionais, mesmo que se apresentem com um look participativo.
Enquanto estas novas empresas por um lado cultivam comportamentos de separação (os dirigentes não se “misturam” com os empregados em cantinas ou círculos recreativos e desportivos), por outro lado, quando é preciso selecionar e, depois, motivar os dirigentes, utilizam palavras típicas de espaços familiares, de amizade, ideais, éticos e espirituais. Fala-se de estima, mérito, respeito, paixão, lealdade, fidelidade, reconhecimento, comunidade; palavras e códigos que ativam na pessoa as mesmas dinâmicas que aprendeu e praticou na vida privada e familiar. Pede-se o mesmo empenho, estão em jogo as mesmas paixões.
Dando um pequeno passo atrás na história, verificamos que a primeira metáfora relacional que inspirou as empresas na modernidade foi a comunidade. As primeiras lojas de artesãos e depois as empresas familiares do final do séc. XIX e do séc. XX construíram organizações com base no paradigma relacional da família e da comunidade; isto também pelo grande peso social e económico que na idade média tiveram comunidades monásticas e conventos. Comunidades hierárquicas (e paternalistas), mas comunidades. Ainda na Europa, depois, apareceu na segunda metade do séc. XX a metáfora “política”: as empresas – principalmente as grandes – reproduziam a luta de classes típica desse tempo; a fábrica era uma fotografia da sociedade política, dos seus conflitos e colaborações.
Nas grandes empresas do Terceiro milénio está a acontecer algo de inédito que se aproxima da cultura religiosa e, por outros aspetos, da cultura militar. Nas empresas tradicionais do primeiro e segundo capitalismo pedia-se muito a trabalhadores e dirigentes; mas não se pedia demais e, principalmente, não se pedia tudo. Ficavam de fora outros âmbitos (família, comunidade, religião, partido …) nos quais decorriam partes da vida que não eram menos importantes que o do trabalho. Onde se pedia muito, e em certos casos, tudo, era na esfera religiosa (conventos, abadias e mosteiros) e, em diferente – em geral menor – medida na vida militar (nação e terra). Aí podia-se dar tudo porque a promessa valia a pena (Deus, o Paraíso, a Pátria).
O grande e perigoso bluff das modernas organizações do capitalismo de última geração esconde-se no uso que faz de registos simbólicos e motivacionais do mesmo tipo dos que, no passado, eram utilizados pela fé; mas – e aqui é que está o ponto – desnaturando-as e redimensionando-as radicalmente.
O novo capitalismo deu-se conta de que, se não ativasse as motivações e os símbolos mais profundos do ser humano, as pessoas não dariam a sua parte melhor. Por isso pede muito, (quase) tudo aos recém-admitidos; pede empenho de tempo, prioridade, paixões, emoções. Um empenho que não pode ser justificado recorrendo apenas ao registo do contrato e do dinheiro (por muito que seja). Apenas o dom de si pode explicar o que está a ser pedido e dado nas relações de trabalho deste tipo. Mas se a empresa reconhecesse verdadeiramente todo o “dom” que pretende dos seus trabalhadores, criaria laços comunitários (cum-munus) que na realidade não deseja porque tais relações deixariam de poder ser geridas e controladas. Limita-se, pois, ao reconhecimento das dimensões menos profundas e verdadeiras do dom de si e tudo faz para reconduzir os comportamentos ao âmbito do dever e do contrato.
Nos primeiros anos, e enquanto os trabalhadores-dirigentes são jovens, o jogo de promessas, expectativas, de retribuição de reconhecimento e atenções recíprocas empresa-trabalhador funciona e produz uma espiral crescente de empenho, resultados, gratificação. Mas com o passar do tempo tais investimentos afetivos e relacionais não reconhecidos vão-se acumulando e tornam-se créditos emotivos, até que um dia se compreende que jamais serão saldados. Entra então em crise o “contrato narcisista” original e as gratificações dos primeiros tempos transformam-se em desilusão e frustração. Começa a fase da insegurança, da desestima, do sentir que se “perde”; começa a ruir a imagem do “trabalhador ideal” construída até então. Compreende-se que o jogo não compensou a aposta da própria vida entretanto gasta e por vezes consumida e apagada. O jogo vai por diante com outros jovens que cedo serão substituídos por outros mais novos que eles. É impressionante o “consumo” (ou o “sacrifício”) de juventude nestas organizações: como nos exércitos e nos cultos pagãos.
As grandes palavras da vida dão fruto apenas se não forem instrumentalizadas. Precisam de espaços amplos, de ser acolhidas na sua complexidade e – sobretudo – na sua ambivalência que as torna fecundas, vivas e verdadeiras. Por sua intrínseca natureza, não se deixam usar para fins de lucro; pelo menos durante muito tempo, certamente. A história humana oferece imensos exemplos de tentativas de usar para vantagem privada as grandes palavras da humanidade. Magia e idolatrias de todo o género não passam disso mesmo. Mas toda a ideologia é essencialmente uma tentativa de manipular uma ou mais das grandes palavras da humanidade (liberdade, fraternidade, igualdade), reduzindo a sua complexidade e ambivalência para as controlar, controlando assim pessoas e consciências. A ideologia da gestão está a manipular estima, reconhecimento, comunidade; usa-as sem gratuidade e portanto sem responsabilidade pelos custos emotivos e pelas feridas relacionais que a ambivalência destas palavras grandes inevitavelmente produz.
Todos queremos o paraíso, todos gostaríamos de usar a vida de modo heroico; mas não podem ser as empresas e os seus objetivos os lugares onde estas promessas se poderão realizar. A terra delas tem um céu baixo demais; o seu horizonte é demasiado estreito para ser, de verdade, o da terra prometida.
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A grande transição/3 – Como na guerra e nos cultos pagãos, sacrificam-se jovens dirigentes
por Luigino Bruni
publicado em Avvenire 18/01/2015
Deve ver-se no capitalismo uma religião: na sua essência ele serve para satisfazer as mesmas preocupações, tormentos, inquietações, a que no passado davam resposta as chamadas religiões.
Walter Benjamin, O capitalismo como religião, 1921
Nesta fase em que – partindo de diferentes quadrantes e, por vezes também com profundidade – se está refletindo sobre a insustentabilidade dos modelos económicos e financeiros que se afirmaram nas últimas décadas, um aspeto existe demasiadamente mal ponderado, se considerarmos a importância que ele tem na vida política, na democracia, no nosso bem ou mal estar. É a cultura de gestão das organizações: está a tornar-se numa verdadeira ideologia global, desenvolvida e ensinada nas principais universidades e capilarmente implementada por multinacionais e sociedades globais de consultoria. Uma ideologia que está a entrar em muitos âmbitos da vida social, graças também ao facto de se apresentar como técnica livre de valores, que foi capaz de reciclar muitos dos códigos simbólicos que a civilização ocidental associou, ao longo de milénios, à vida boa e à riqueza.

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A grande transição/1 – Quatro (e mais) economias diferentes; alianças novas
por Luigino Bruni
publicado em Avvenire 04/01/2015
Intimo-os a todos, senhores ateus, a explicarem-me em que consiste a salvação do mundo. Onde lhe descobrem uma saída normal? Respondam, homens da ciência, industriais, membros de associações, apóstolos dos salários, etc. No crédito? Mas o que é afinal o crédito? Aonde nos conduzirá ele?

Fëdor Dostoevskij (O idiota*)
A crise que estamos a atravessar parece (e é) demasiado longa; para alimentar a esperança de a superar, uma esperança que não seja vã, teremos que ser capazes de reconhecer o pulular de novas formas de vida – empresas, trabalho, inovações – que vão germinando à sombra da economia. Porque elas existem realmente. No entanto, as características da nova fase do capitalismo irão depender de qual das economias será hoje capaz de “atrair”, absorver e valorizar a energia jovem, intelectual e tecnológica que, dentro e fora da “teia” (web) está brotando.

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Nas atuais condições, o capitalismo financeiro e globalizado parece, de longe, o mais artilhado para atrair para o seu campo a componente mais criativa da sociedade; graças aos poderosos meios financeiros de que dispõe, certamente, mas também pelo grande fascínio que os seus símbolos exercem sobre os jovens mais capazes. Como mostram Eve Chiapello e Luc Boltanski no livro “Il nuovo spirito del capitalismo”, recentemente traduzido para italiano (Mimesis), foi a sua capacidade de englobar e reciclar a componente mais criativa de cada geração que, até hoje, determinou o grande sucesso do capitalismo no séc. XX.
Convém ter presente que a nossa economia é composta por, pelo menos, quatro economias diferentes (mesmo se os responsáveis pela política fiscal, pelos incentivos, pelas políticas industriais, continuam a pensar que há só um capitalismo). A primeira – que pode ainda chamar-se “capitalismo” – é composta por empresas, bancos, companhias de seguros, fundos de investimento, que se constituem exclusivamente para aproveitar oportunidades de lucro ou, o que é cada vez mais frequente, para gerir rendimentos. São quase sempre grandes organizações cuja propriedade está muito fracionada, com gestores pagos para além de todo o bom senso; operam a nível global e escolhem a localização da sede fiscal e das unidades produtivas com o único objetivo de minimizar a carga fiscal e maximizar os lucros. E conseguem-no porque dispõem de meios para contratar excelentes consultores fiscais, autênticos “santos” de paraísos fiscais e sindicais. É um capitalismo que cria eficientes organizações filantrópicas, patrocina mesmo, com doses homeopáticas dos seus lucros, projetos de investigação científica e de intervenção social; mas o seu objetivo, o único verdadeiro objetivo que o move é realizar o máximo de dinheiro possível no mais curto espaço de tempo. As multinacionais dos jogos a dinheiro são o tipo puro deste capitalismo que engloba já muitas empresas compradas por fundos de private equity; nestes anos de grave carestia de financiamento e de liquidez estão a comprar, a preços ótimos, milhares de empresas em dificuldade. “Salvam”-nas, por vezes, no plano financeiro, mas muito frequentemente não salvam o trabalho; e quase sempre o projeto do fundador perde a alma, ainda que, com fins de lucro, permaneçam o antigo nome e as velhas marcas. É um processo que se está a realizar em vasta escala; não é raro que se cruze com a economia ilegal, sempre na busca de empresas em crise de capitais. Um fenómeno de incorporação vasto e profundo que está a descaracterizar grande parte do nosso “made in Italy”, e que se verifica perante a distração geral. Os capitais que se atraem em tempos de crise (quase) nunca são bons. «Quantas são as empresas do “primeiro capitalismo” em Itália?», perguntei meses atrás a um amigo que conhece muito bem a economia italiana. «Aí uns 90% das grandes empresas anónimas não ligadas a uma família proprietária», respondeu.
Há depois, uma segunda economia, feita de empresas que só na forma se assemelham às do primeiro capitalismo. Apercebemo-nos disso logo que entramos nos locais de trabalho e falamos com empresários, gestores e trabalhadores. A cultura que as move é diferente; mais profundo e amplo é o horizonte em que se movem. É o “capitalismo” das empresas familiares. Por detrás do projeto de empresa há aqui a presença de uma pessoa concreta e de uma família que marca uma primeira diferença radical. O capitalismo familiar não garante por si só honestidade, boa gestão e ética (vemos isso todos os dias). No entanto, a presença de uma família à frente de uma empresa muitas vezes garante que os proprietários estão interessados em permanecer no longo prazo e não em maximizar lucros de muito curto prazo. Sem o eixo do tempo e o horizonte do futuro bem visíveis na firma, o trabalho não é amigo do capital e do “patrão”. Esta segunda economia é ainda a parede mestra do nosso sistema económico e civil.
Existe também uma terceira economia chamada por vezes, precisamente, ‘Terceiro Setor’. É constituída pela economia cooperativa e social, por organizações sem fins lucrativos, pela finança territorial e ética, pelas empresas de “inspiração ideal” e por todo aquele fervilhar de atividades económicas que brotam do coração da comunidade cristã e da sociedade civil organizada. Floresce dos ideais maiores da economia. Em tempos de crise esta terceira economia tem continuado a crescer mas está também a viver uma crise epocal cuja raiz está sobretudo no esvaziamento do húmus ético do seu terreno. Na verdade, são a segunda e a terceira economias as que mais sofrem as consequências da deterioração de capitais de virtudes civis que nas décadas passadas fez florescer essas empresas. Pelo contrário, o primeiro capitalismo cresce muito bem nos terrenos empobrecidos de húmus civil – basta pensar, mais uma vez, nas multinacionais do jogo que proliferam nos desertos das instituições e das famílias.
Mas existe ainda uma quarta economia (e ficamos por aqui, mesmo se poderíamos continuar com a economia pública, a criminal, a subterrânea…). Está criando trabalho, está inovando no campo da designada economia da partilha (sharing economy) que procura os financiamentos para novas empresas não nos circuitos tradicionais, mas na rede (crowd-funding) e cresce a um ritmo exponencial. É o trabalho que nasce do variado mundo do consumo crítico, da muito difundida agricultura biológica de última geração, na qual o empresário agrícola é cada vez mais uma mulher jovem, licenciada, que fala quatro línguas e divide o seu tempo entre a empresa e viagens internacionais. É aqui que se encontram muitos dos novos trabalhos que vão aparecendo nos cuidados pelos bens culturais, na arte, na música, ou de antigos moinhos a água reaproveitados para produzir energia, trabalho e soberania energética. E dá-nos tanta beleza, uma beleza verdadeiramente nos pode salvar. É também esta uma economia não óbvia, feita de atividades muito diversas entre si mas que têm como denominador comum uma ideia de economia tendencialmente colaborativa, na qual o trabalho e a riqueza não nascem primariamente da concorrência, mas da cooperação e da busca de vantagens mútuas. Uma economia de alta intensidade de jovens, muitos dos quais imigrados, onde a procura do máximo lucro não é o primeiro objetivo, porque as prioridades são a sustentabilidade ambiental, a dimensão estética, o gosto pela criatividade coletiva, a alegria de ver territórios doentes e envenenados voltar a florir, a invenção de Apps (aplicações) de gestão: não é por acaso que “produtos frescos” em fim de prazo de validade dos supermercados, de desperdício se possam transformar na base da alimentação de muitas casas de gente pobre. Uma nova economia na qual gratuidade e (um certo) mercado convivem e crescem em conjunto.
O capitalismo financeiro-especulativo está a entrar de forma maciça não apenas na segunda economia das empresas familiares, mas, com os poderosos meios de que dispõe e com uma refinada retórica está a ocupar também o Terceiro Setor. A única possibilidade de que estas economias ainda diferentes se possam salvar e crescer é conseguir uma grande aliança com a quarta economia jovem e criativa que se movimenta em novos “ambientes”, fala outras “linguagens”, pensa, age e imprime a três dimensões.
As economias diversas da do primeiro capitalismo terão hoje que conseguir trazer a quarta economia para o seu terreno. E entretanto agir também em áreas liminares, nas zonas mestiças de fronteira, com o primeiro capitalismo. Dentro de certos limites, variáveis e móveis em cada época, também o primeiro capitalismo pode produzir bons frutos. Em todas as épocas isso aconteceu. O primeiro capitalismo torna-se inimigo da economia, do trabalho, do bem comum quando, como hoje, sai das margens e inunda casas e campos. Os encontros mais fecundos são os inesperados e improváveis. É a biodiversidade, em todas as suas formas naturais e civis, que nos nutre e a todos enriquece.
Para vencer este desafio que hoje parece impossível, é essencial também uma mudança simbólica, linguística e de comunicação. A economia civil (a segunda e a terceira economias) deve deixar de recorrer apenas a vocabulários de ética, virtude, altruísmo, dom e solidariedade. Precisa de utilizar o registo semântico da partilha, da excelência, da criatividade, aplicando-os a objetivos maiores que o puro lucro. As pessoas excelentes, sobretudo as jovens, conseguem-se atrair pedindo-lhes coisas grandes e propondo-lhes desafios difíceis. O mundo da economia civil não atrai ainda suficientemente jovens criativos e inovadores porque não foi capaz de renovar adequadamente o código simbólico, de traduzir as suas palavras grandes (gratuidade, fraternidade, bem comum) em outras palavras e novos sinais capazes de entusiasmar as pessoas melhores nas fases melhores da sua vida e transformar, depois, o entusiasmo em projetos de trabalho e de vida. Ainda estamos a tempo para, pelo menos tentar.
(*) NT: Tradução portuguesa de Maria Franco In Obras literárias completas de Dostoievski, volumes IX e X, Editorial Estúdios Cor, 1969. Vol. X, p. 104. A frase citada surge no contexto de uma festa de aniversário “espontânea” do príncipe Minkovski (o personagem principal da obra) na Terceira parte, cap. IV, organizada como surpresa para o festejado na sua própria casa, onde se sabia existir boa reserva de champanhe. Quando o príncipe chega já a festa ia bem regada e animada; à boa maneira russa decorria uma disputa cultural sobre temas da atualidade. Fala Lebedev para plateia reconhecidamente menos conservadora...
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A grande transição/1 – Quatro (e mais) economias diferentes; alianças novas
por Luigino Bruni
publicado em Avvenire 04/01/2015
Intimo-os a todos, senhores ateus, a explicarem-me em que consiste a salvação do mundo. Onde lhe descobrem uma saída normal? Respondam, homens da ciência, industriais, membros de associações, apóstolos dos salários, etc. No crédito? Mas o que é afinal o crédito? Aonde nos conduzirá ele?

Fëdor Dostoevskij (O idiota*)
A crise que estamos a atravessar parece (e é) demasiado longa; para alimentar a esperança de a superar, uma esperança que não seja vã, teremos que ser capazes de reconhecer o pulular de novas formas de vida – empresas, trabalho, inovações – que vão germinando à sombra da economia. Porque elas existem realmente. No entanto, as características da nova fase do capitalismo irão depender de qual das economias será hoje capaz de “atrair”, absorver e valorizar a energia jovem, intelectual e tecnológica que, dentro e fora da “teia” (web) está brotando.

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