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La gran transición/9 - Encuentros que “encienden” vocaciones espirituales y civiles.
de Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 01/03/2015
Para esconderme de ti apagué mi luz, pero tú me sorprendiste con las estrellas.
Rabindranath Tagore
Las comunidades y los movimientos generativos ponen a las personas que forman parte de ellos en condiciones de repetir, de distintas formas, la misma experiencia del fundador. Los mismos milagros, la misma libertad y los mismos frutos. La historia del cristianismo es una elocuente demostración de esto. La fecundidad de la experiencia cristiana se ve en los miles de comunidades y movimientos generados por una misma raíz, que reviven en el tiempo y en el espacio las mismas experiencias de los primeros tiempos: panes que se multiplican, lisiados que caminan y crucificados que resucitan. Las experiencias carismáticas con capacidad de futuro han sido plurales y pluralistas, frutales con muchos árboles, jardines poblados de cientos o miles de flores, todas iguales y todas distintas, florecidas a partir del mismo humus, con colores y perfumes parecidos y a la vez enormemente diversos. La semilla asume la forma del terreno donde crece, generando personalidades siempre nuevas que enriquecen la tierra.

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Los miembros de una comunidad carismática tienen características propias que les diferencian radicalmente de otras figuras más comunes de nuestro tiempo (el trabajador por cuenta ajena, el fan de un escritor o el activista de una asociación humanitaria). Todas estas figuras muchas veces están presentes también en las comunidades y movimientos carismáticos, pero junto a ellas hay otras muy distintas. Son personas que cuando entran en contacto con un carisma-ideal no se encuentran con algo exterior, sino consigo mismas. Esta experiencia es muy común en los movimientos espirituales, pero también podemos encontrarla, en distintos grados, en algunas realidades civiles, políticas y culturales. Hay mujeres y hombres que cuando entran en contacto con una espiritualidad o con un ideal, inmediatamente advierten que existe una profunda consonancia entre esa espiritualidad y su realidad interior más auténtica. Dentro de esas personas ya hay algo del carisma por el que después serán conquistadas, pero no pasan de ser “portadores sanos” hasta que entran en contacto con la comunidad donde ese carisma vive y actúa. Cuando un joven estudia química y después trabaja en una empresa, estudiando y trabajando aprende un oficio que le convierte en algo distinto a lo que era antes de comenzar a estudiar y a trabajar. En cambio, cuando una joven encuentra el carisma de Francisco y siente una vocación, no se convierte en franciscana, porque ya lo era. En otras palabras: se convierte en lo que ya era. Se puede aprender un oficio pero no se puede aprender una vocación. Van Gogh aprendió la técnica pictórica pero ya era Van Gogh.
Este es el gran misterio de los carismas y de todas las vocaciones humanas (el mundo está lleno de vocaciones). En el encuentro decisivo de su vida, estas personas hacen una experiencia “ontológica” (en el plano del ser), mucho más profunda que la mera dimensión psicológica y emocional. Esto quiere decir que un jesuita no recibe el carisma ni de Ignacio ni de otros jesuitas, sino que lo encuentra, misteriosa y realmente, dentro de sí mismo; lo descubre viviente y durmiente en la “bodega” del alma, donde sólo esperaba a que alguien lo llamara por su nombre. El encuentro con un carisma enciende una dimensión latente pero real y genera un proceso de reconocimiento: la persona se re-conoce, y de ese encuentro decisivo surge un nuevo conocimiento y una revelación de uno mismo y del mundo. Si así no fuera, todo el misterio y el encanto de la vocación desaparecerían. Todos estaríamos destinados a secundar a otras personas y a seguir incentivos externos. Nos estarían vedadas la verdadera libertad y la verdadera gratuidad, que sólo nacen cuando sentimos que al seguir un carisma estamos siguiendo la parte mejor de nosotros mismos, aunque sea junto a otros y con una relación fundamental con el fundador. Este juego de convertirnos en lo que ya somos, este encuentro entre lo exterior y lo interior, bien pensado, se encuentra en toda relación de verdadero amor, cuando al encontrar a otro nos damos cuenta de que misteriosamente ya estaba presente en algún lugar de nuestra vida, donde esperaba en silencio ser “visto”. Todo esto sucede, de forma aún más radical, en las experiencias colectivas ideales.
De aquí se derivan dos consecuencias. En la tierra ha habido y sigue habiendo muchas personas que no se han “encendido” simplemente porque no han tenido la oportunidad de conocer a una persona o a una comunidad capaz de activar la parte más profunda de ellas mismas. En segundo lugar, las personas siempre tienen más de un encuentro vocacional. Si bien es cierto que en algunos casos (como, por ejemplo, en el de una monja o un artista) hay un encuentro decisivo, éste no es nunca el único.
Poner a las personas en condiciones de imposibilidad de tener más encuentros de identidad es el camino más seguro para apagar la luz encendida en el encuentro principal. Mientras el primer encuentro sea el más importante pero no el único, no se convertirá en una prisión. La experiencia de seguir un carisma (religioso o civil) es un asunto muy delicado. Siempre existe el peligro de que este reconocimiento ideal entre la persona y la comunidad produzca neurosis mutuamente narcisistas.
Un elemento crucial en este sentido es la gestión de las desilusiones. La experiencia de la desilusión es inevitable para los se ponen en camino tras haber encontrado un carisma, puesto que ninguna realidad histórica puede estar a la altura del ideal. El ideal de la comunidad y nuestro ideal interior deben ser más grandes que la realidad, ya que de otra forma no podrían “encender” nada. La buena madurez implica también la desilusión de las promesas de juventud.
Una decepción mal gestionada y no aceptada produce dos escenarios posibles, ambos muy peligrosos: (a) la reducción del ideal a la realidad, y (b) la interpretación ideológica de la realidad para hacerla coincidir con el ideal. El primer error lo cometen las comunidades y las personas que ante las primeras desilusiones (sobre todo las colectivas) reducen el peso ideal del carisma, convirtiéndolo en otra cosa más fácil de gestionar: YHWH es reducido a un becerro de oro. El resultado necesario de este primer error es la incapacidad de este “nuevo” ideal redimensionado para atraer personas de alta calidad ideal, porque cuando se reducen los ideales, las personas excelentes dejan de reconocerse en ellos. El segundo escenario no es menos peligroso ni menos dañino. Se manifiesta cuando se intenta evitar que las personas atraídas por ideales grandes y necesariamente irreales lleguen a la etapa de la desilusión, construyendo una auténtica ideología. 
En lugar de educarse juntos y aceptar y habitar el “diferencial” entre las promesas ideales y las posibilidades reales, se convierte la realidad, cualquier realidad, en el ideal, reinterpretándola y descargando sobre la falta de correspondencia de la persona individual la responsabilidad de ese “diferencial”. Así no se acoge la desilusión como parte natural y necesaria del camino de crecimiento de la persona, sino que se la niega y se la anega en la ideología, impidiendo la plena maduración de los miembros, que siguen siendo consolados y mantenidos en una condición infantil sin desilusión porque es ilusa. En el primer escenario, la diferencia entre el ideal y la realidad se anula por reducción (del ideal); en el segundo se anula por incremento (de la realidad). Pero no se propone la única posibilidad verdadera para superar positivamente esta etapa decisiva de toda existencia, es decir, la educación para convivir con el diferencial, cuidando y elaborando las inevitables desilusiones que conlleva hacerse adultos sin borrar ni la verdad del ideal ni la de la realidad.
Por eso la capacidad de futuro de una realidad colectiva nacida de un carisma-ideal depende radicalmente de cómo se desarrollen en el tiempo las relaciones entre el fundador, la comunidad, la interpretación del carisma y cada una de las “vocaciones”. El perfil carismático de la sociedad es expresión y seguimiento de la vocación profética, de la que la Biblia ofrece una gramática insuperable. Pero la profecía de las comunidades y de los movimientos carismáticos no pertenece sólo al fundador o a la comunidad en su conjunto. Cada persona que ha recibido el mismo carisma la encarna, la vive y la desarrolla ofreciéndole su propia carne. En cada franciscano, gandhiano, dominico o salesiana reviven Isaías. Jeremías y Oseas; resurgen sus palabras, su indignación, su crítica a los poderes constituidos de todo tiempo, incluido el nuestro. Y revive Moisés, el profeta más grande, y su típica vocación de libertador de un pueblo esclavo del faraón y de sus ídolos. Por otro lado, la experiencia de la profecía no está reservada a una élite de intelectuales o profesionales. Entre los ”profetas” que me han amado y han “encendido” mi vida hay obreros, campesinos y mujeres que no pasaron de la educación primaria.
Una realidad con motivación ideal vive bien y hace que sus miembros y el mundo vivan bien cuando engendra cientos o miles de Moisés. En cambio, cuando las comunidades y los movimientos sólo permiten esa liberación a sus líderes y asignan a los miembros el papel de pueblo liberado que camina a través del desierto, lo que sucede es que las vocaciones se apagan, las flores se marchitan y la fuerza profética del carisma se redimensiona mucho, demasiado. Y la tierra de todos pierde luminosidad. En la tierra hay pocas personas más hermosas que los jóvenes con vocación; pero hay muy pocas experiencias más tristes que ver cómo esas vocaciones se marchitan una vez que se han convertido en adultas.
Los carismas siguen vivos mientras engendren personas libres que, al encontrar una voz hablando en una zarza ardiente mientras pastorean el rebaño, la reconocen como la voz profunda que habitaba dentro de ellos desde siempre (si no estuviera dentro de nosotros, no sabríamos reconocerla como una voz buena ni obedecerla). Entonces salen hacia Egipto y ven las plagas, el mar abierto, el maná bajado del cielo y el baile de Miriam. Y siguen señalándonos una tierra prometida más allá de nuestro horizonte.
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Rabindranath Tagore
Las comunidades y los movimientos generativos ponen a las personas que forman parte de ellos en condiciones de repetir, de distintas formas, la misma experiencia del fundador. Los mismos milagros, la misma libertad y los mismos frutos. La historia del cristianismo es una elocuente demostración de esto. La fecundidad de la experiencia cristiana se ve en los miles de comunidades y movimientos generados por una misma raíz, que reviven en el tiempo y en el espacio las mismas experiencias de los primeros tiempos: panes que se multiplican, lisiados que caminan y crucificados que resucitan. Las experiencias carismáticas con capacidad de futuro han sido plurales y pluralistas, frutales con muchos árboles, jardines poblados de cientos o miles de flores, todas iguales y todas distintas, florecidas a partir del mismo humus, con colores y perfumes parecidos y a la vez enormemente diversos. La semilla asume la forma del terreno donde crece, generando personalidades siempre nuevas que enriquecen la tierra.

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La gran transición/7 – La enfermedad autoinmune de las organizaciones tiene cura.
por Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 15/02/2015
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“Sabed que hago lo que el Dios me ordena, y estoy persuadido de que el mayor bien que ha disfrutado esta ciudad es este servicio continuo que yo rindo al Dios”.
Platón, Apología de Sócrates.
Muchas empresas y organizaciones nacen para aprovechar una oportunidad de mercado, para dar respuesta a una necesidad o para prestar un servicio. Otras, en cambio, son la emanación de la personalidad, la pasión y los ideales de una o varias personas, que en esas organizaciones ponen y encarnan las palabras más altas y los proyectos más grandes de su vida.

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De estas “otras” organizaciones y comunidades está llena la tierra. Muchas de las cosas más hermosas y altas de nuestra vida se desarrollan dentro de estas organizaciones y comunidades, donde las motivaciones de las personas se convierten en proyectos, los proyectos en historia, y la historia se llena de colores y sabores. Para que la vida de estas realidades pueda extenderse más allá de la su fundador, necesitan imperiosamente contar con miembros creativos e innovadores. Pero una vez que estas comunidades ya han crecido y se han desarrollado, los que las engendraron terminan creando estructuras de gobierno que impiden que surja nueva creatividad y así comienza su declive. Esta es una ley fundamental del movimiento de la historia: la primera creatividad, que engendra organizaciones y comunidades, en un momento dado comienza a producir en su interior anticuerpos para protegerse de la nueva creatividad y de la innovación que, sin embargo, son esenciales para su supervivencia. Se trata de una enfermedad autoinmune que afecta a muchas organizaciones y comunidades.
Su raíz está en la mala gestión del miedo a perder la originalidad y la identidad específica del “carisma” del fundador. Por miedo a aguar, contaminar o deteriorar la pureza original de la misión de la comunidad-organización, se disuade a las personas dotadas de mayor creatividad puesto que se las percibe como una amenaza para la identidad. Y así, en lugar de emular al fundador en su creatividad, se imitan las formas en las que se ha concretado y manifestado esa creatividad. Se confunde el núcleo inmutable de la inspiración originaria con la forma organizativa histórica que ésta ha asumido en los momentos de la fundación, sin comprender que la salvación de la inspiración originaria pasa por cambiar las formas para seguir siendo fieles a la sustancia del núcleo originario. Y así todo acaba siendo inmutable y marchitándose.
Los síntomas de esta enfermedad son muchos. El más visible es la aparición de una incapacidad general para atraer nuevas personas, generativas y de calidad. El más profundo es la carestía de eros, pasión y deseo, que se manifiesta en una apatía organizativa colectiva. Si la pasión y los deseos de los nuevos miembros se orientan hacia las formas históricas en las que el fundador encarnó su propia pasión y sus propios deseos, se acaba por desear los frutos del árbol y no el árbol que los produjo. Aquellos que gobiernan una organización y quieren que perdure en el tiempo, deberían decir a sus personas más jóvenes y creativas: “No desees sólo los frutos engendrados ayer que te fascinan hoy. Sé un nuevo árbol”.
La única posibilidad auténtica que tiene un árbol que ha dado buenos frutos (una OMI, Organización con Motivación Ideal) para seguir viviendo y fructificando es convertirse en frutal, en bosque, en selva. Exponerse al viento y acoger entre sus ramas a las abejas que esparcen sus semillas y sus pólenes por la tierra, engendrando nueva vida. San Francisco sigue vivo siglos después, porque su carisma dio lugar a cientos o miles de nuevas comunidades franciscanas, todas iguales y todas distintas, todas ellas de Francisco y todas ellas expresión del genio de los reformadores y reformadoras que con su creatividad hicieron de ese primer árbol un bosque fecundo.
No hay garantías de que los frutos de la creatividad de los recién llegados sean iguales a los del fundador, ni de que quien los pruebe reconozca en ellos el sabor de los primeros frutos, o incluso los encuentre más sabrosos. “Haréis cosas más grandes que las que yo he hecho”. Sin embargo, si no hay valor para afrontar este riesgo vital, la certeza es la muerte. Una OMI puede morir de esterilidad, pero puede morir también por convertirse en algo que ya no conserva nada del ADN ni de los ideales del fundador, como está ocurriendo, por ejemplo, en demasiadas obras de órdenes religiosas compradas por empresas cuyo único objetivo es el lucro o la renta, sin ninguna relación con el primer ADN carismático. En todos los campos existe un camino para poder continuar con creatividad fiel el sueño de los fundadores, pero se encuentra en un territorio híbrido, hecho de peligro, confianza y sabiduría de gobierno, en una alquimia de resultados siempre impredecibles.
La cultura y las decisiones de gobierno tienen una responsabilidad específica en estas fases cruciales. No sólo en el paso de la generación fundacional a la siguiente, sino también cuando los tiempos exigen cambios profundos y valientes. En el origen de la enfermedad autoinmune se encuentra casi siempre un error de los directivos que consiste en utilizar a los miembros más innovadores sólo para funciones y tareas ejecutivas y funcionales, sin permitirles cultivar y desarrollar sus propios talentos. Aquí está el corazón de la patología (y de la cura). En los primeros tiempos de fundación y creatividad pura, que pueden durar incluso décadas, las OMIs atraen a personas excelentes, portadoras de talentos y “carismas” en sinergia con el del fundador. La sabiduría de gobierno del fundador y/o de sus primeros colaboradores consiste en hacer que las personas creativas puedan desarrollarse en su diversidad, sin transformarlas en siervas al único servicio del carisma del líder. En efecto, si no se valora la diversidad y se orientan los talentos mejores hacia una cultura monista que tiende toda ella al desarrollo de la organización, la OMI acaba perdiendo biodiversidad y fecundidad y se apresta a su declive.
Prevenir y después curar esta forma de enfermedad autoinmune es especialmente difícil, porque es un desarrollo patológico de un proceso que al principio era virtuoso e indispensable para el nacimiento, crecimiento y éxito de la organización.
En la primera fase de la vida del fundador o fundadora, muchas OMIs experimentan la forma tal vez más alta de creatividad conocida por el ser humano (la única que se le acerca es la de los artistas, quienes, dicho sea de paso, se les parecen mucho). Es la época de la creatividad pura, absoluta, explosiva, rompedora. Para que esta gran creatividad se encarne en una institución, hacen falta personas que realicen, difundan, consoliden y pongan en práctica esa energía creativa; personas que canalicen el agua de esta nueva fuente. A todos los miembros se les pide una cierta creatividad, a la que podríamos llamar de segundo nivel. Es la que se expresa en la búsqueda de formas, modos y medios de realización y de encarnación de la creatividad originaria y original en nuevas áreas geográficas y en nuevos e inéditos sectores y ámbitos de actividad. Pero la primera y en muchos casos casi única virtud que se les pide a los miembros de las OMIs durante esta primera fase es la fidelidad absoluta e incondicional a la inspiración originaria. Toda la creatividad y la fuerza vital quedan subordinadas a la fidelidad y son puestas subsidiariamente a su servicio. Sin este juego de fidelidad absoluta y de creatividad subsidiaria no habrían nacido todos los movimientos espirituales ni todas las comunidades que han embellecido el mundo y lo siguen embelleciendo cada día; como tampoco hubieran nacido ni crecido muchas asociaciones y empresas sociales que surgieron y crecieron a partir del daimon de los “profetas” de nuestro tiempo.
Durante esta primera fase, el gobierno de la organización orienta la creatividad de sus mejores miembros hacia funciones de gobierno y responsabilidad “fiel”. A su vez, con el paso del tiempo, se sigue atrayendo a nuevos miembros con preferencias denominadas “conformistas” en la literatura económica. Se trata de personas que son felices alineándose con los gustos, valores y cultura dominante del grupo, puesto que estos valores son los que se requieren para esta fase de desarrollo. Pero cuando el fundador, o la generación fundacional, se va, estas organizaciones y comunidades se encuentran con miembros educados únicamente en la fidelidad y la creatividad de segundo nivel, mientras que, en esta nueva fase, a la organización le haría mucha falta creatividad de primer nivel, de la misma naturaleza que la del fundador, que es la que les atrajo. Ninguna persona creativa se siente atraída por imitadores conformistas. Así se cae en ‘trampas de pobreza’ que se autoalimentan. Por una parte, los miembros de la organización necesitarían esa creatividad generativa y libre (de primer nivel) de la que carecen porque durante mucho tiempo se ha frenado. Y por la otra, esas “virtudes negativas”, que fueron fundamentales en la primera fase de la organización, ahora crean una cultura poco vital y poco dinámica que no atrae a nuevas personas con creatividad, esenciales para esperar una nueva primavera. Este es el principal motivo de que el arco histórico en la inmensa mayoría de las organizaciones ideales siga la forma de la parábola de sus fundadores, y el cambio generacional de hecho marque el comienzo del declive.
Pero el declive no es la única posibilidad, porque la enfermedad organizativa autoinmune se puede prevenir e incluso curar, pero la única medicina auténtica es la toma de conciencia cuando el proceso está todavía en sus inicios. La historia y el presente nos dicen que algunas veces los movimientos florecen después de la muerte del fundador, las comunidades resurgen tras un cambio generacional, y el árbol no muere sino que se multiplica en el frutal.
Las organizaciones, como toda vida verdadera, pueden vivir varias épocas si mueren y resucitan muchas veces. Pero, para aprender a resucitar, antes es necesario aprender a morir. En cambio, quien quiere salvar su vida, la pierde. Es la ley de la vida, también la de las organizaciones que nacen de nuestros ideales más grandes.
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La gran transición/7 – La enfermedad autoinmune de las organizaciones tiene cura.
por Luigino Bruni
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“Sabed que hago lo que el Dios me ordena, y estoy persuadido de que el mayor bien que ha disfrutado esta ciudad es este servicio continuo que yo rindo al Dios”.
Platón, Apología de Sócrates.
Muchas empresas y organizaciones nacen para aprovechar una oportunidad de mercado, para dar respuesta a una necesidad o para prestar un servicio. Otras, en cambio, son la emanación de la personalidad, la pasión y los ideales de una o varias personas, que en esas organizaciones ponen y encarnan las palabras más altas y los proyectos más grandes de su vida.

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La gran transición/5 – Desarrollar alternativas generativas a las lógicas de casta.
de Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 01/02/2015
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“Communitas es el conjunto de personas unidas no por una “propiedad”, sino por un deber o una deuda. Unidas no por un “más”, sino por un “menos”, una falta, una limitación que se configura como una carga y posee incluso un carácter defectivo para el que está “afectado” por ella, a diferencia del que está “exento” o “eximido”.
(Roberto Esposito, Communitas).
Las comunidades y las organizaciones que se han mantenido creativas y fecundas a lo largo del tiempo son las que han sabido convivir con la vulnerabilidad, ocupándose de ella sin eliminarla completamente de su territorio. La vulnerabilidad (de vulnus = herida), como muchas otras palabras verdaderas de la humanidad, es ambivalente: la buena vulnerabilidad convive con la mala y en muchas ocasiones ambas se encuentran entrelazadas. La buena vulnerabilidad está inscrita en todas las relaciones humanas capaces de engendrar. Si yo no pongo al otro en la posibilidad de “herirme”, la relación nunca alcanza la profundidad suficiente para ser fecunda.

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La buena vulnerabilidad es la que vivimos en las relaciones de amor, con los hijos, con los amigos, dentro de las comunidades primarias de nuestra vida. Hoy sabemos que los equipos de trabajo más creativos son aquellos en los que se da crédito a las personas; un crédito auténtico que, por ello, conlleva riesgo. En todos los ámbitos, la capacidad de engendrar exige libertad, confianza y riesgo. Pero son precisamente estos elementos los que hacen vulnerable a quien concede da libertad y confianza. La vida se engendra donde hay relaciones abiertas a la posibilidad de la herida relacional. Para ayudar a un niño a convertirse en una persona libre es necesario concederle confianza vulnerable en la familia, en la escuela y en otros lugares educativos. Y, ya de adultos, es imposible florecer en el lugar de trabajo sin recibir y dar esa confianza peligrosa y vulnerable.
Hoy la cultura de las grandes empresas globales busca lo imposible: quiere la creatividad de sus trabajadores pero sin aceptar la vulnerabilidad de las relaciones. Pensemos en un fenómeno que va en aumento: la llamada ‘subsidiariedad directiva’, según la cual un directivo sólo debe intervenir en las decisiones del grupo que coordina si los resultados de sus actividades serían peores sin su intervención, sin su ‘subsidio’. Las grandes empresas se están dando cuenta de que para obtener lo mejor de sus trabajadores deben ponerles en condiciones de sentirse libres y protagonistas de su propio trabajo. No hay creatividad fuera de la libertad, pero para que la subsidiariedad funcione es indispensable que los trabajadores y los grupos de trabajo experimenten una confianza genuina hacia ellos, de la que incluso puedan abusar. Hay pocas cosas en esta tierra que produzcan tanta alegría como la participación en una acción colectiva libre entre iguales.
Para que esta bella y antigua idea de la subsidiariedad no se quede sólo en un principio inspirador del balance social, es vital que la dirección se fíe verdaderamente del grupo de trabajo y no quiera controlar todo el proceso para evitar abusos de confianza y ‘heridas’. Es más, si el que recibe la ‘delegación’ percibe que esa ‘confianza’ en realidad sólo es instrumental, no es más que una técnica para obtener más beneficios, la subsidiariedad deja de producir efectos. Por eso, para que la subsidiariedad funcione bien en las empresas, sería necesario que la propiedad de las mismas no fuera de tipo capitalista, de forma que la delegación no proceda desde lo alto hacia los trabajadores, sino en la dirección opuesta (como ocurre en la política, donde nació el principio de subsidiariedad). En cambio, cuando la subsidiariedad desciende desde arriba se convierte en otra cosa, que funciona única y exclusivamente cuando los propietarios deciden que es conveniente. Una subsidiariedad así no es muy resiliente ante los fracasos. Sólo las motivaciones intrínsecas, asociadas a instituciones adecuadas, permiten que la subsidiariedad y las formas participativas sobrevivan después de las crisis por graves abusos de confianza. En realidad, las instituciones naturalmente subsidiarias serían las empresas democráticas y participativas (como las cooperativas), en las que verdaderamente la ‘soberanía pertenece al pueblo’, es decir, a los socios-trabajadores, quienes se la conceden desde abajo hacia arriba a los directores y gerentes.
En otras palabras, la subsidiariedad y la confianza funcionan de verdad cuando son peligrosas y vulnerables. Si tuviéramos que diseñar la moneda 
de las relaciones humanas en su conjunto, en una cara representaríamos la alegría del encuentro libre en la gratuidad, y en la otra las muchas imágenes de las heridas que han engendrado esa alegría. Pero (esta es otra paradoja de nuestro sistema capitalista) la cultura que se enseña en todas las escuelas de negocios odia la vulnerabilidad, considerándola como su gran enemigo. Esto es así por muchas razones. La civilización occidental ha efectuado a través de los siglos una nítida separación entre los lugares de la buena y la mala vulnerabilidad, sin aceptar su ambivalencia y creando así una dicotomía. Ha asociado la buena vulnerabilidad, capaz de engendrar bendición, con la vida privada, la familia y la mujer, que es la primera imagen de la herida generativa. En la esfera pública, enteramente construida sobre el registro masculino, la vulnerabilidad siempre es mala. Así, también la vida económica y organizativa se ha fundado sobre la invulnerabilidad. Mostrar heridas y fragilidad en los lugares de trabajo siempre es un valor negativo, una ineficiencia y un demérito. Los últimos decenios de capitalismo financiero han acelerado la naturaleza invulnerable de la cultura del trabajo en las grandes empresas globales, de las cuales toda vulnerabilidad debe ser expulsada.
El gran medio para eliminar la vulnerabilidad de las comunidades siempre ha sido la inmunidad. La inmunidad hoy es la nota principal de las grandes empresas capitalistas. Toda cultura invulnerable es también una cultura inmunitaria: si no quiero resultar herido por la relación contigo, debo impedirte que me toques, construyendo un sistema de relaciones que evite cualquier forma de contaminación. La inmunidad es la ausencia de exposición al roce con el otro. La immunitas es la negación de la communitas: el alma de la communitas es el munus (don y obligación) recíproco, la de la immunitas es la ingratitud recíproca, la ausencia del don y su opuesto (in-munus, inmune).
Todas las sociedades inmunitarias son radicalmente jerárquicas, porque aumentan las distancias verticales y horizontales entre las personas para evitar el contacto y así poder gestionarlas y orientarlas a sus fines. La primera función de la jerarquía es evitar que se mezclen las personas (este es el origen de la palabra portuguesa casta: no contaminada), evitar que los distintos se toquen entre sí, algo que está reservado a los semejantes. En todas las sociedades inmunitarias y de castas está fuertemente prohibido tocar a los distintos; sólo los pertenecientes a la misma casta pueden y deben tocarse entre sí. Por este motivo, las sociedades de castas conocen poca creatividad e innovación, porque siempre es la biodiversidad la que tiene capacidad de engendrar.
Esta falta de contacto entre distintos es una causa radical de la decadencia de las élites en las sociedades de castas, incluidas nuestras empresas globales. Los movimientos mendicantes de los siglos XI y XII fueron un factor de gran innovación y generatividad económica, social, política y espiritual. Echaron por tierra el orden de castas e inmunitario de la primera Edad Media en sus sociedades, acogiendo en los mismos conventos a pobres y a ricos, a personas de distintas regiones y países. Esas nuevas comunidades tuvieron una enorme capacidad de innovar porque juntaron a mercaderes y pobres, banqueros y artesanos, artistas y místicos. Esa biodiversidad se hizo creatividad e innovación, una innovación que nació de los estigmas de la fraternidad, de la superación del miedo a las heridas. La fraternidad es anti-inmunitaria, como nos enseñó Francisco de Asís cuando abrazó y besó al leproso. La solidaridad-filantropía es casi siempre inmune, la fraternidad nunca.
La raíz de toda civilización inmunitaria y de castas es la gestión de la distinción fundamental entre puro e impuro: hay actividades, personas y cosas puras que pueden tocarse y otras impuras que sólo pueden ser tocadas por las castas más ínfimas. Pero en todas las sociedades inmunitarias y de castas hay también una profunda interdependencia entre las castas. También los brahmanes necesitan de los parias (y viceversa). En estas sociedades, debido precisamente a la inmunidad, la división del trabajo es radical. Por eso es indispensable la presencia de mediadores, cuya especial función es poner en contacto a los que no pueden tocarse entre sí.
Así se comprende mejor por qué las grandes empresas capitalistas son hoy la imagen más nítida de las sociedades inmunitarias y de castas, y por qué los directivos son los mediadores que ponen en contacto a las distintas ‘castas’ de la empresa sin que nadie tenga que tocar a los distintos, a los impuros. Sólo nos tocamos entre iguales (a veces demasiado y mal entre compañeros-as). Los miembros de los rangos ‘inferiores’ sólo pueden ser tocados por los superiores con instrumentos y técnicas, no directamente. En las grandes empresas las personas cada vez están menos mezcladas, aunque se trabaje en espacios abiertos (en los que la separación en cuanto a poder y salario sigue siendo grande).
Dejamos de ser generativos, en todos los ámbitos, cuando dejamos de encontrarnos y abrazarnos, sobre todo con los pobres. Las personas pierden creatividad cuando, con el paso de los años, reducen el contacto con los distintos. Algo parecido está ocurriendo también con las élites de las organizaciones e instituciones, y por lo tanto también de las empresas: la cultura inmunitaria que les lleva a no contaminarse determina su esterilidad y su decadencia. Gran parte de nuestra capacidad de engendrar y de nuestra fuerza y energía, dependen del contacto con otras humanidades, culturas, vidas y cuerpos. La esperanza y la excelencia nacen y renacen a partir de los promiscuos lugares del vivir, del encuentro entre humanidades enteras, y de nutrirse de los distintos alimentos de la aldea.
Por el horizonte asoma una profunda crisis del capitalismo, generada por la decadencia de las élites empobrecidas por la inmunidad y no fecundadas por la buena vulnerabilidad de las relaciones completamente humanas. El miedo a las heridas relacionales está creando una cultura global inmunitaria, de la que las grandes empresas son vectores globales. Por este motivo, un gran desafío para los próximos años será la supervivencia misma de las organizaciones. La apoteosis de la cultura inmunitaria-invulnerable será la eliminación de las organizaciones, la desaparición de los lugares donde se con-vive y co-labora, para crear en su lugar modelos de producción descentralizada, donde cada uno trabaje en su casa gracias a tecnologías cada vez más sofisticadas. Consumidores sin tiendas, banking sin bancos, escuelas online sin profesores ni estudiantes y, tal vez, hospitales sin enfermeros ni médicos poblados por eficientísimos robots y tele-cámaras. Así se eliminará definitivamente la vulnerabilidad y se hallará por fin el árbol de la vida, que, sin embargo, será un árbol sin frutos o con frutos insípidos. Pero el hambre de frutos sabrosos hará que sigamos encontrándonos, abrazándonos, viviendo.
 
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La gran transición/5 – Desarrollar alternativas generativas a las lógicas de casta.
de Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 01/02/2015
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“Communitas es el conjunto de personas unidas no por una “propiedad”, sino por un deber o una deuda. Unidas no por un “más”, sino por un “menos”, una falta, una limitación que se configura como una carga y posee incluso un carácter defectivo para el que está “afectado” por ella, a diferencia del que está “exento” o “eximido”.
(Roberto Esposito, Communitas).
Las comunidades y las organizaciones que se han mantenido creativas y fecundas a lo largo del tiempo son las que han sabido convivir con la vulnerabilidad, ocupándose de ella sin eliminarla completamente de su territorio. La vulnerabilidad (de vulnus = herida), como muchas otras palabras verdaderas de la humanidad, es ambivalente: la buena vulnerabilidad convive con la mala y en muchas ocasiones ambas se encuentran entrelazadas. La buena vulnerabilidad está inscrita en todas las relaciones humanas capaces de engendrar. Si yo no pongo al otro en la posibilidad de “herirme”, la relación nunca alcanza la profundidad suficiente para ser fecunda.

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La gran transición/3 – Jóvenes directivos sacrificados, como en los ejércitos y en los cultos paganos.
de Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 18/01/2015
En el capitalismo hay que ver una religión, porque sirve esencialmente para satisfacer las mismas necesidades, tormentos e inquietudes a los que antaño daban respuesta las llamadas religiones.
Walter Benjamin, El capitalismo como religión, 1921
En la reflexión actual sobre la falta de sostenibilidad de los modelos económicos y financieros que hemos erigido a lo largo de las últimas décadas, realizada desde distintas perspectivas y a veces con notable profundidad, hay un aspecto que pasa demasiado desapercibido para el peso que tiene en la vida política, en la democracia y en nuestro bienestar y malestar. Es la cultura directiva de las organizaciones, que se está convirtiendo en una auténtica ideología global, desarrollada y enseñada en las principales universidades y capilarmente implementada por las multinacionales y las consultoras globales. Una ideología que está entrando en muchos ámbitos de la vida social, entre otras cosas, porque se presenta como una técnica, no sujeta a valores, capaz de reciclar muchos de los códigos simbólicos que la civilización occidental ha asociado durante milenios a la vida buena y a la riqueza.

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Y así, sin mover una pestaña ética, aceptamos que nuestras relaciones cada vez estén más mediadas y gestionadas por estos nuevos actores globales. Los “social media” y las redes sociales, en las que “vivimos” y en las que ya se desarrolla buena parte de nuestra vida relacional, están gobernados con ánimo de lucro por empresas líderes en esta nueva cultura.
Pero en las paredes de estas empresas empiezan a aparecer grietas y deberíamos tomárnoslas muy en serio si queremos evitar la implosión del edificio. Se está registrando una creciente fragilidad relacional y emocional entre los empleados y los directivos de las empresas, sobre todo cuando son grandes y globales. Está creciendo fuertemente el uso de psicofármacos entre los directivos, junto con la ansiedad, la depresión, el estrés y el insomnio. Hay directivos brillantes y de éxito que se despiertan una mañana y se dan cuenta de que no tienen energía ni para levantarse de la cama. Es el síndrome del “quemado”, traducción literal del término inglés burn-out. Muchas empresas multinacionales ya incluyen el burn-out como parte del desarrollo normal de la carrera de un directivo, puesto que es una etapa cada vez más frecuente, por la forma de concebir, planificar e incentivar este tipo de trabajo. Al primer burn-out suele seguirle otro y después otro, puesto que tras la cura se vuelve a las mismas relaciones, a la misma cultura patológica que produce el malestar. Las víctimas preferidas de esta nueva epidemia de los ricos son los consultores en las empresas multinacionales, los analistas financieros, los abogados y asesores fiscales de los grandes despachos profesionales y sobre todo una gran cantidad de directivos y mandos intermedios de empresas grandes, bancos, fondos y aseguradoras. Pero también llegan señales preocupantes de las administraciones públicas, las ONGs, la economía social y algunas obras nacidas de carismas religiosos, por la penetración de esta ideología directiva que se enseña ya en todas las universidades, escuelas de negocios y en masters “MBA” de todo el mundo.
En la raíz de este nuevo malestar laboral hay una verdadera paradoja. Una regla de oro de esta cultura directiva y organizativa es la prohibición
 de mezclar los lenguajes y las emociones de la vida privada con los de la vida de la empresa. Palabras como don, gratitud, amistad, perdón y gratuidad, que todos reconocemos como fundamentales para las relaciones familiares, sociales y comunitarias, deben mantenerse absolutamente fuera de los lugares de trabajo, porque son impropias, ineficientes y sobre todo peligrosas. Si vamos más allá de la retórica de los equipos de trabajo y nos fijamos bien en las dinámicas reales de estas nuevas empresas capitalistas, lo que encontramos son dirigentes cada vez más solos que interactúan con otros individuos solos, en relaciones funcionales y fragmentarias con muchos compañeros y responsables, que cambian en función de la tarea asignada y del contrato. En estas organizaciones hay más jerarquía que en las tradicionales, aunque se presenten con un look participativo.
Pero mientras estas nuevas empresas cultivan, por una parte, comportamientos de separación (como el de los directivos que no se “mezclan” con sus subordinados en los comedores o en los círculos recreativos y deportivos), por otra parte, a la hora de seleccionar y motivar a los directivos, utilizan palabras típicas del ámbito familiar, de la amistad y de los ideales éticos y espirituales. Se habla de estima, mérito, respeto, pasión, lealtad, fidelidad, reconocimiento, comunidad…, palabras y códigos que activan en la persona las mismas dinámicas aprendidas y practicadas en la vida privada y familiar. Se exige el mismo compromiso, entran en juego las mismas pasiones.
Si diéramos un pequeño paso atrás en la historia, descubriríamos que la primera metáfora relacional que inspiró a las primeras empresas de la modernidad fue la comunidad. Los primeros talleres artesanos y, después, las primeras empresas familiares a caballo entre los siglos XIX y XX, construyeron organizaciones sobre el paradigma relacional de la familia y de la comunidad, entre otras cosas, por el gran peso social y económico que en la Edad Media tuvieron las comunidades monásticas y los conventos. Eran comunidades jerárquicas (y paternalistas), pero comunidades. Después, siempre en Europa, en la segunda mitad del siglo XX tuvimos la metáfora “política”: las empresas, sobre todo las grandes, reproducían la lucha de clases típica de ese tiempo, y la fábrica era una fotografía de la sociedad política, con sus conflictos y sus cooperaciones.
En las grandes empresas del Tercer Milenio está ocurriendo algo inédito, que recuerda mucho a la cultura religiosa y, en otro sentido, también a la militar. En las empresas tradicionales del primer y segundo capitalismo, a los trabajadores y a los directivos se les pedía mucho, pero no demasiado y, sobre todo, no se les pedía todo. Quedaban otros ámbitos (familia, comunidad, religión, partido…) en los que se desarrollaban fragmentos de vida no menos importantes que el laboral. En cambio, donde se sí se pedía mucho, en ciertos casos todo, era en la esfera religiosa (conventos, abadías, y monasterios) y, en medida distinta (por lo general menor), en la militar (nación y tierra). En estos ámbitos se podía dar todo, porque la promesa merecía la pena (Dios, el Paraíso, la Patria).
El gran y peligroso bluff de nuestras modernas organizaciones del capitalismo de última generación se oculta en el uso de registros simbólicos y motivacionales similares a los que antaño usaba la fe, pero (este es el punto importante) desnaturalizándolos y redimensionándolos radicalmente
El nuevo capitalismo se ha dado cuenta de que, si no se activan las motivaciones y los símbolos humanos más profundos, las personas no dan lo mejor de ellas mismas. A los nuevos contratados les piden mucho, (casi) todo, les piden un compromiso de tiempo, prioridad, pasiones y emociones que no puede justificarse recurriendo sólo al registro del contrato y del dinero (por mucho que sea). Sólo el don de uno mismo puede explicar lo que se pide y lo que se da en estas relaciones de trabajo. Pero si la empresa reconociera de verdad todo el “don” que pide a sus trabajadores, crearía unos vínculos comunitarios (cum-munus) que en realidad no desea, porque esas relaciones ya no podría gestionarlas ni controlarlas. Por eso se detiene un paso antes, en el reconocimiento de las dimensiones menos profundas y verdaderas que el don de uno mismo, y hace todo lo posible para reconducir los comportamientos al ámbito de lo debido, al contrato.
Los primeros años, mientras los trabajadores-directivos son jóvenes, el juego de promesas, expectativas, reconocimientos y atenciones recíprocas empresa-trabajador, funciona y produce 
una espiral creciente de compromiso, resultados y gratificación. Pero con el paso del tiempo, las inversiones afectivas y relacionales no reconocidas se acumulan y se convierten en créditos emocionales, hasta que llega un día en que uno se da cuenta de que no serán saldados nunca. Entonces entra en crisis el “contrato narcisista” originario, y las gratificaciones de los primeros tiempos se transforman en decepciones y frustraciones. Comienza una fase de inseguridad e indiferencia, en la que uno se siente “perdedor” y la imagen de “trabajador ideal” construida hasta entonces, se cae. Se siente que no merecía la pena poner en juego la propia vida, una vida que a veces para entonces ya se ha consumido y apagado. Y el juego continúa con otros jóvenes, que pronto serán a su vez reemplazados por otros. Es impresionante el “consumo” (o el “sacrificio”) de juventud en estas organizaciones, como en los ejércitos y en los cultos paganos.
Las grandes palabras de la vida sólo dan fruto si no se instrumentalizan. Necesitan espacio y acogida en su complejidad y, sobre todo, en su polivalencia que las hace generadoras, vivas y verdaderas. Y no admiten a largo plazo el uso con fines de lucro. La historia humana nos ofrece multitud de ocasiones en las que las grandes palabras de la humanidad se han intentado usar para obtener ventajas privadas. Eso buscan la magia y la idolatría. Toda ideología es esencialmente un intento de manipular una o varias palabras grandes de la humanidad (libertad, fraternidad, igualdad), reduciendo su complejidad y ambivalencia para controlarlas y controlar personas y conciencias. La ideología directiva está manipulando la estima, el reconocimiento y la comunidad, porque las usa sin gratuidad y por lo tanto sin responsabilidad, por los costes emocionales y las heridas relacionales que la ambivalencia de estas palabras grandes inevitablemente produce.
Todos deseamos el paraíso, a todos nos gustaría gastar la vida de forma heroica, pero las empresas y sus objetivos no pueden ser los lugares donde estas promesas se cumplan. Su tierra tiene un cielo demasiado bajo, su horizonte es demasiado angosto para poder ser verdaderamente el de la tierra prometida.
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La gran transición/3 – Jóvenes directivos sacrificados, como en los ejércitos y en los cultos paganos.
de Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 18/01/2015
En el capitalismo hay que ver una religión, porque sirve esencialmente para satisfacer las mismas necesidades, tormentos e inquietudes a los que antaño daban respuesta las llamadas religiones.
Walter Benjamin, El capitalismo como religión, 1921
En la reflexión actual sobre la falta de sostenibilidad de los modelos económicos y financieros que hemos erigido a lo largo de las últimas décadas, realizada desde distintas perspectivas y a veces con notable profundidad, hay un aspecto que pasa demasiado desapercibido para el peso que tiene en la vida política, en la democracia y en nuestro bienestar y malestar. Es la cultura directiva de las organizaciones, que se está convirtiendo en una auténtica ideología global, desarrollada y enseñada en las principales universidades y capilarmente implementada por las multinacionales y las consultoras globales. Una ideología que está entrando en muchos ámbitos de la vida social, entre otras cosas, porque se presenta como una técnica, no sujeta a valores, capaz de reciclar muchos de los códigos simbólicos que la civilización occidental ha asociado durante milenios a la vida buena y a la riqueza.

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La gran transición/1 - Cuatro (o más) economías distintas, nuevas alianzas.
de Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 4/01/2015
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¿Cómo salvaréis al mundo? ¿Dónde encontraréis el camino, hombres de ciencia y de industria, partidarios de los seguros, de los salarios y de
 todo lo demás? ¿En el crédito? ¿Y qué es el crédito? ¿A qué os conducirá el crédito?
Fiódor Dostoyevski (El idiota)
Mientras sufrimos por una crisis que parece (y es) demasiado larga, si queremos cultivar una esperanza que no sea vana, necesitamos ver pulular en el bosque de nuestra economía nueva vida, empresas, trabajo e innovación. Porque realmente existen. Pero la calidad de la nueva fase de nuestro capitalismo dependerá de qué tipo de economía sea capaz de “atraer”, absorber y valorar toda la energía joven, intelectual y tecnológica que se está produciendo dentro y fuera de “la red” (web)..


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Hoy, el capitalismo financiero y globalizado parece ser, con mucho, el más preparado para llevarse de su lado a la parte más creativa de nuestra sociedad. Gracias, por supuesto, a los poderosos medios financieros de que dispone, pero también a la gran fascinación que sus símbolos ejercen sobre los mejores jóvenes. Su capacidad de englobar y reciclar la parte más creativa de cada generación es lo que ha decretado, hasta hoy, el gran éxito del capitalismo en el siglo XX, tal y como nos muestran Eve Chiapello y Luc Boltanski en su libro “El nuevo espíritu del capitalismo”.
Debemos adquirir conciencia de que nuestra economía está formada, al menos, por cuatro economías distintas (aunque los que diseñan la fiscalidad, los incentivos y las políticas industriales sigan pensando que el capitalismo es uno solo). La primera, a la que podemos seguir llamando “capitalismo”, está compuesta por empresas, bancos, aseguradoras y fondos de inversión que nacen únicamente para aprovechar oportunidades de beneficio o, cada vez más, de renta. Son, casi siempre, grandes organizaciones, con una propiedad muy fraccionada, dirigidas por ejecutivos pagados muy por encima de lo que dictaría el sentido común, que operan a nivel global y eligen los lugares donde ubicar la sede fiscal y las unidades productivas con el único objetivo de minimizar la carga tributaria y maximizar los beneficios. Y lo logran, porque tienen suficiente dinero para pagar excelentes asesores fiscales, verdaderos “santos” de los paraísos fiscales y sindicales. Este capitalismo crea eficientes organizaciones filantrópicas, esponsoriza con dosis homeopáticas de beneficios incluso la investigación científica y social. Pero su objetivo, el único objetivo que de verdad le mueve, es ganar el mayor dinero posible en el menor tiempo posible. Las multinacionales de los juegos de azar son el tipo más puro de este capitalismo, que incluye a muchas otras empresas compradas por fondos de prívate equity, que en estos años de grave carestía de liquidez y de crédito están comprando, a un precio excelente, miles de empresas con problemas. A veces las “salvan” financieramente, pero muchas veces no salvan el trabajo y casi siempre el proyecto del fundador se queda sin alma, aunque se mantengan, con ánimo de lucro, el antiguo nombre y las viejas marcas. Un proceso que se está produciendo a amplia escala y que a veces se entrecruza con la economía ilegal, que busca las mismas empresas en crisis de capitales. Un fenómeno de incorporación amplio y profundo que está desnaturalizando buena parte de nuestro “made in Italy”, y que está ocurriendo ante el desinterés general. Los capitales que se atraen en tiempos de crisis no son (casi) nunca buenos. «¿Cuántas empresas del “primer capitalismo” hay en Italia?», le pregunté hace unos meses a un amigo mío, gran conocedor de la economía italiana. «El 90% de las grandes empresas anónimas no vinculadas a una familia propietaria», me respondió.
Hay una segunda economía, hecha de empresas que sólo se parecen a las del primer capitalismo en la forma. Nos damos cuenta de ello en cuanto ponemos un pie dentro de sus instalaciones y hablamos con los empresarios, directivos y trabajadores. Les mueve otra cultura y su horizonte es más profundo y amplio. Es el “capitalismo” de las empresas familiares. Aquí, detrás del proyecto empresarial está la presencia de una persona concreta y de una familia, que marca una primera diferencia radical. El capitalismo familiar no es por sí mismo garantía de honradez, buena gestión y comportamiento ético (como vemos todos los días). Pero la presencia de una familia en la dirección de una empresa muchas veces es garantía de que a los propietarios les interesa durar en el tiempo y no maximizar los beneficios a muy corto plazo. Si el eje del tiempo y el horizonte del futuro no están bien visibles en la empresa, el trabajo no puede ser amigo de los capitales ni de los “patrones”. Esta segunda economía es todavía el muro de carga de nuestro sistema económico y civil.
Hay después una tercera economía, llamada por algunos precisamente ‘Tercer Sector’. Está formada por muchas entidades de economía cooperativa y social, organizaciones sin ánimo de lucro, instituciones de finanzas éticas y territoriales, empresas con “motivación ideal” y todo un hervidero de actividades económicas germinadas del corazón de la comunidad cristiana y de la sociedad civil organizada. Es la economía que florece de ideales más grandes que la economía. En tiempos de crisis esta tercera economía sigue creciendo, pero también está viviendo una crisis de cambio de época, que depende sobre todo del agotamiento del humus ético de su terreno. La segunda y la tercera economía son las que más están sufriendo por el deterioro de los capitales de virtudes civiles que hicieron florecer a estas empresas en décadas pasadas. En cambio, el primer capitalismo está creciendo muy bien en terrenos pobres en humus civil. Basta pensar de nuevo en las multinacionales de los juegos de azar que proliferan en los desiertos de las instituciones y las familias.
Existe también una cuarta economía (nos detenemos aquí, aunque podríamos continuar con la economía pública, la criminal, la sumergida…). Está creando trabajo e innovando en el campo de la llamada economía del compartir (sharing economy), que busca la financiación para las nuevas empresa no en los circuitos tradicionales sino en la red (crowd-funding), y que crece a un ritmo exponencial. Es el trabajo naciente del variado mundo del consumo crítico y de buena parte de la agricultura biológica de última generación, donde el perfil del empresario agrícola suele ser cada vez más el de una mujer joven, licenciada, que habla cuatro idiomas y que reparte su tiempo entre el cuidado de su empresa y los viajes internacionales. Aquí se encuentran muchos de los nuevos trabajos que florecen alrededor del cuidado de los bienes culturales, el arte, la música o los antiguos molinos de agua restaurados para producir energía, trabajo y soberanía energética. Y mucha belleza, una belleza que verdaderamente nos puede salvar. Esta es otra economía, no obvia, hecha de actividades muy distintas entre sí pero que tienen como común denominador una idea de economía tendencialmente colaborativa, donde el trabajo y la riqueza no nacen primeramente de la competencia, sino de la cooperación y de la búsqueda del mutuo provecho. Una economía con una alta intensidad de jóvenes, muchos de ellos inmigrantes, donde la búsqueda del máximo beneficio no es la primera motivación, porque las prioridades están en la sostenibilidad ambiental, la dimensión estética, el gusto por la creatividad colectiva, la alegría de ver reflorecer territorios enfermos y envenenados, de inventar Apps (aplicaciones) que gestionen, y no es un ejemplo casual, el producto “fresco” de los supermercados, de caducidad inminente, transformando residuos en la piedra angular de las casas de muchos pobres. Una nueva economía donde la gratuidad y (cierto) mercado conviven y crecen juntos.
El capitalismo financiero-especulativo está entrando con fuerza no sólo en la segunda economía de las empresas familiares, sino que, con potentes medios y con una excelente retórica, está ocupando también el Tercer Sector. La única posibilidad de que estas economías que todavía son distintas, puedan salvarnos y crecer, pasa por dar vida a una gran alianza con la cuarta economía, joven y creativa, que se mueve en otros “ambientes”, habla otros “lenguajes”, y piensa, actúa e imprime en tres dimensiones.
Hoy, las economías distintas a la del primer capitalismo deben conseguir que la cuarta economía vaya a su terreno. Y mientras tanto actuar también en las zonas limítrofes con el primer capitalismo, en las zonas mestizas de frontera. Dentro de ciertos límites, variables y cambiantes según las épocas, también el primer capitalismo puede producir buenos frutos. Todas las épocas lo han experimentado. Cuando desborda sus cauces e inunda casas y campos es cuando el primer capitalismo se convierte en enemigo de la economía, del trabajo y del bien común. Los encuentros inesperados e improbables son los más creadores. Es la biodiversidad, en todas sus formas naturales y civiles, la que nos nutre y nos enriquece a todos.
Para superar este desafío que hoy nos parece imposible, es esencial dar un viraje simbólico, lingüístico y comunicativo. La economía civil (la segunda y la tercera economía) no debe recurrir sólo al vocabulario de la ética, las virtudes, el altruismo, el don y la solidaridad. Es necesario utilizar el registro semántico de la participación, la excelencia y la creatividad para aplicarlas a objetivos más grandes que la mera obtención de beneficios. Pidiendo cosas difíciles y presentando retos que requieren esfuerzo es como se atraen personas excelentes, sobre todo cuando son jóvenes. El mundo de la economía civil no atrae todavía suficientes jóvenes creativos e innovadores porque no ha sido capaz de renovar adecuadamente su propio código simbólico, ni de traducir sus grandes palabras (gratuidad, fraternidad, bien común) en otras palabras y en nuevos signos capaces de entusiasmar a las personas mejores en las fases mejores de su vida, transformando después el entusiasmo en proyectos de trabajo y de vida. Todavía estamos a tiempo, al menos, de intentarlo.
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La gran transición/1 - Cuatro (o más) economías distintas, nuevas alianzas.
de Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 4/01/2015
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¿Cómo salvaréis al mundo? ¿Dónde encontraréis el camino, hombres de ciencia y de industria, partidarios de los seguros, de los salarios y de
 todo lo demás? ¿En el crédito? ¿Y qué es el crédito? ¿A qué os conducirá el crédito?
Fiódor Dostoyevski (El idiota)
Mientras sufrimos por una crisis que parece (y es) demasiado larga, si queremos cultivar una esperanza que no sea vana, necesitamos ver pulular en el bosque de nuestra economía nueva vida, empresas, trabajo e innovación. Porque realmente existen. Pero la calidad de la nueva fase de nuestro capitalismo dependerá de qué tipo de economía sea capaz de “atraer”, absorber y valorar toda la energía joven, intelectual y tecnológica que se está produciendo dentro y fuera de “la red” (web)..


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