La gran transición/6 - El futuro del ser humano pasa por la creatividad y no por una cínica homologación.
por Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 08/02/2015
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“Nuestro tiempo está llevando a cabo una verdadera liquidación, no sólo en el mundo de los negocios, sino también en el de las ideas. Todo se obtiene a un precio tan bajo que uno se pregunta si no llegará el momento que nadie esté dispuesto a ofrecer algo.”
Søren Kierkegaard, Temor y temblor
La belleza de la vida social depende sobre todo del juego de las diferencias que se entrecruzan. La tierra no es hermosa sólo por la variedad de mariposas y flores. La diferencia entre los distintos modos y maneras de hacer economía, empresa y banca también genera mucha belleza. Pero más grande aún es la belleza que nace de las diferencias entre personas, del encuentro de talentos diversos y del diálogo entre motivaciones distintas.
Muchas “obras de arte” civiles, que siguen embelleciendo nuestra tierra común, han nacido de motivaciones muy superiores a los incentivos económicos; de “porqués” más profundos que los “porqués” monetarios. Si sus fundadores hubieran obedecido la férrea ley de los planes de negocio, hoy no existirían los “Cottolengos” donde nuestros hijos especiales reciben amor, ni los miles de cooperativas nacidas del deseo de vida y futuro de nuestros padres, madres y abuelos. Estas obras, que surgieron de ideales más grandes, han resistido el paso del tiempo y de las ideologías, han atravesado los siglos y siguen ahí. Nacieron de motivaciones grandes y por ello engendraron cosas grandes, duraderas y fértiles. La vida económica y civil, por ser vida humana, tiene una imperiosa necesidad de todos los recursos de la humanidad, también de las motivaciones más profundas. Una economía reducida a pura economía se pierde y deja de ser capaz de engendrar vida e incluso de ser buena economía.
Una de las tendencias más radicales del humanismo inmunitario, característico del capitalismo contemporáneo, es la necesidad de controlar, encauzar y normalizar las motivaciones más profundas de los seres humanos, sobre todo las intrínsecas, donde echan raíces nuestra gratuidad y nuestra libertad. Cuando activamos la pasión, el espíritu, los ideales, nuestros comportamientos efectivamente escapan al control de las organizaciones. Nuestras acciones se convierten en imprevisibles, porque son libres, y ponen en crisis los protocolos y los catálogos de puestos de trabajo. Sobre todo entra en crisis la dirección, que, por deber y naturaleza, debe hacer que el comportamiento organizativo sea controlable y previsible. Para poder gestionar a muchas personas distintas y orientarlas hacia los mismos objetivos empresariales, es necesario que se produzca una fuerte homologación y estandarización de los comportamientos, perdiendo así la creatividad que todos desean, pero sólo de palabra. Las motivaciones intrínsecas son, en efecto, las más potentes y desestabilizadoras. Nos desenganchan del cálculo del coste-beneficio y nos capacitan para hacer cosas únicamente por la felicidad intrínseca que produce una acción. No habría investigación científica, poesía, arte ni espiritualidad verdadera sin motivaciones intrínsecas, como tampoco existirían muchas empresas, comunidades y organizaciones que nacieron de la pasión y los ideales de sus fundadores y se mantienen vivas porque alguien sigue trabajando no sólo por dinero. Toda creatividad verdadera tiene una necesidad esencial de motivaciones intrínsecas. Pero, como vemos trágicamente todos los días, las motivaciones intrínsecas están también en la raíz de los peores comportamientos de los seres humanos.
El espíritu moderno, el espíritu económico en particular, por miedo a los efectos potencialmente desestabilizadores de las grandes motivaciones humanas, ha decidido conformarse únicamente con las motivaciones instrumentales o extrínsecas. Hemos dejado en manos de la democracia la gestión del juego público de las diferencias y las identidades, pero en las empresas no tienen cabida. Y así nuestra cultura organizativa trata de transformar todas las motivaciones humanas en incentivos, reduciendo los muchos “porqués” a un único y simple “porqué”. Así las heridas (la vulnerabilidad) dentro de nuestras empresas disminuyen, pero también se reducen las bendiciones (el bienestar).
El incentivo se ha convertido en el gran instrumento para controlar y dirigir personas “reducidas” y debilitadas en sus múltiples motivaciones, y así poder alinearlas con los objetivos de las organizaciones (el incentivus era el instrumento de viento con el que se afinaban los instrumentos de la orquesta, la trompeta que incitaba a la tropa a la batalla, la flauta del encantador de serpientes). Así la economía y las ciencias empresariales han acabado conformándose con las motivaciones menos poderosas de los seres humanos, a los que tratan de instrumentalizar, por ejemplo prometiendo a los recién contratados un paraíso que no pueden ni quieren dar. También este es un precio de la modernidad.
Esta operación de nivelación motivacional siempre es peligrosa, porque “el hombre mono-dimensional” no funciona bien en ninguna parte y, sobre todo, no es feliz. Pero si hay un lugar donde la expulsión de las motivaciones más profundas, generadoras y libres es fatal, ese lugar son las organizaciones nacidas y alimentadas por ideales, carismas y pasiones, las llamadas OMI (Organizaciones con Motivación Ideal). Estas organizaciones “distintas” tienen una necesidad fundamental de que exista una cuota, incluso pequeña, de trabajadores, directivos y fundadores con motivaciones intrínsecas, es decir, dotados de un “código genético” distinto al que presuponen e implementan las teorías dominantes del management. Estas personas trabajan en las empresas sociales y civiles, en las comunidades religiosas, en muchas ONGs, en los movimientos espirituales y culturales, o en el mundo del medio ambiente, el consumo crítico y los derechos humanos; pero no es raro que entre ellas haya también fundadores de empresas familiares y mucha economía “normal” hecha de artesanos, pequeños empresarios, cooperativas y finanzas éticas y locales.
Estas organizaciones y comunidades no existirían sin la presencia de estas personas “levadura”, que son creativas, generativas y muchas veces desestabilizadoras del orden constituido, porque están “movidas interiormente”, porque son portadoras de un “carisma” que les impulsa a actuar obedeciendo a su daimon. Estos trabajadores con motivaciones intrínsecas tienen dos características motivacionales principales. Por una parte, los incentivos económicos de la teoría del management les motivan poco; no responden o responden poco al sonido exterior de la flauta encantada, porque les gusta oír otras melodías interiores. Al mismo tiempo, son infinitamente sensibles a las dimensiones ideales de la organización que han fundado o en la que trabajan por razones no sólo económicas sino de identidad, de ideales, de vocación.
La gestión de las personas con motivaciones intrínsecas es crucial cuando estas organizaciones atraviesan momentos de crisis y de conflicto, debido, por ejemplo, a un cambio generacional o de liderazgo, o a la muerte y sucesión del fundador. Estos momentos (delicados en todas las organizaciones) son decisivos para las OMIs, porque el error más típico, y demasiado frecuente, es el de no entender precisamente las instancias y las protestas que vienen de los miembros más motivados. Si aquellos que gestionan o acompañan como consultores a estas OMIs no reconocen el valor de estas motivaciones más profundas y distintas a los incentivos, no sólo no obtendrán el objetivo esperado, sino que seguirán agravando la crisis de estas personas y de la organización.
Durante las crisis de calidad ideal, por lo general el primero en protestar es el que más interés tiene en la calidad que se está perdiendo. Pero si los directivos y los responsables interpretan este tipo de protesta sencillamente como un coste, y por lo tanto la rechazan sin darle cabida, los primeros que se van son precisamente los mejores, como he intentado mostrar en algunos estudios realizados junto con Alessandra Smerilli. Puesto que estas personas son poco sensibles a los incentivos y muy sensibles a los ideales y valores, están dispuestas a dar mucho más que lo que exige el contrato mientras “merezca la pena”, mientras los valores en los que tanto han invertido sigan vivos y sean reconocibles. Existen personas, también dentro de las empresas, que atribuyen un valor tan alto a los valores simbólicos y éticos que inspiran su trabajo, que están dispuestas a hacer (casi) de todo. Pero en cuanto se dan cuenta de que una organización determinada se está convirtiendo (o se ha convertido) en otra cosa, toda la recompensa intrínseca que obtenían de ese trabajo-actividad se reduce drásticamente, hasta anularse en ciertos casos (o a convertirse en negativa). Esta es otra de las expresiones de la antigua intuición (que se remonta al menos a San Francisco) según la cual la gratuidad verdadera no tiene un precio cero (gratis), sino un precio infinito.
La gestión de las crisis en las OMIs es un verdadero arte, que exige sobre todo a sus responsables tener la capacidad de distinguir el tipo de malestar y de protesta y saber aceptar y valorar la protesta que viene sobre todo de los que son guardianes y portadores de los valores ideales de la organización. Por el contario, la ideología neo-directiva, cada vez más plana puesto que no acepta más que un único registro motivacional, no cuenta con las categorías necesarias para comprender los distintos tipos de protesta; y por eso no sabe reconocer que detrás de una amenaza de abandono se puede esconder un grito de amor.
Las personas con motivaciones intrínsecas tienen por lo general también una gran resiliencia, una gran fortaleza ante las adversidades. Consiguen aguantar mucho tiempo en condiciones de protesta, prefieren continuar aunque sea protestando (Albert Hirschman llama leal al que protesta y no se va). Las personas con fuerte motivación intrínseca sólo abandonan y se van cuando pierden la esperanza de que la organización pueda recuperar los ideales perdidos. A veces, esa misma salida se convierte en el último y extremo mensaje para suscitar una revisión por parte de los directivos. Así se comprende que una OMI es sabia cuando sabe retener a las personas leales, dando derecho de ciudadanía a la protesta, valorándola y no considerándola como un coste o un roce.
La biodiversidad dentro de las organizaciones se está reduciendo mucho, y la nivelación motivacional produce un creciente malestar también en el corazón del capitalismo. Pero los que quieren vivir en comunidades y organizaciones con motivación ideal deben defender y salvaguardar las motivaciones intrínsecas que hoy están bajo amenaza de extinción. Tal vez sea posible resistir años dentro de una multinacional sin dar espacio a las motivaciones ideales, pero las OMIs mueren pronto si la pasión se reduce al triste incentivo.
En las personas, en todas las personas, hay muchas motivaciones, ambivalentes y entrelazadas. La cultura y los instrumentos de gestión pueden favorecer la aparición y la sostenibilidad de las motivaciones más profundas e ideales, o bien aumentar el cinismo organizativo, donde cada uno se conforma con los incentivos y deja de pedirle demasiado a la organización, acabando pronto por no pedirle nada.
Saldremos mejores de esta gran transición si creamos organizaciones más biodiversificadas y menos niveladas en cuanto a las motivaciones, si somos capaces de dar espacio a la persona entera. Organizaciones habitadas por trabajadores un poco menos controlables y dirigibles, pero más creativos, felices y humanos.
