Regeneraciones/2 – Ninguna empresa puede domesticar la fuerza moral de las personas
Luigino Bruni
Publicado en pdf Avvenire (37 KB) el 02/08/2015
"No obtiene frutos de la virtud el que quiere exprimirla"
Mahabharata, Libro sagrado hindú
Es un hecho que las organizaciones no pueden disponer de las virtudes que les resultan más importantes y necesarias. Las organizaciones más sabias aceptan el diferencial que existe entre las virtudes que les gustaría tener y las que efectivamente logran obtener de sus trabajadores, y aprenden a convivir con esta inevitable indigencia de cualidades humanas, que son fundamentales para su funcionamiento y crecimiento, sin intentar sustituirlas por otras cosas más simples.
La primera sabiduría de toda institución consiste en reconocer que no tiene control sobre el alma de sus miembros. Y toda virtud es, antes que nada, cuestión de alma. Cuando esto no se reconoce o se niega, las empresas y organizaciones no se detienen ante el umbral del misterio del trabajador-persona e intentan hacer todo lo posible para colmar ese diferencial, y así acaban perdiendo la parte mejor de sus trabajadores. La impresionante disminución de esta forma de sabiduría institucional es una de las pobrezas más graves de nuestro tiempo, entre otras cosas porque se presenta como una forma de riqueza. Por eso, en lugar de combatir contra ella, se la alimenta.
En la vida asociada, el diferencial entre las virtudes que se exigen a sus miembros y las que éstos disponen, ha sido una constante, sobre todo en Occidente. Todas las instituciones buenas han mendigado virtudes. Los monasterios, los gobiernos e incluso los ejércitos tenían una necesidad esencial de las virtudes más altas de las personas, pero sabían que no podían obtenerlas mediante el mando o la fuerza. Sólo podían acogerlas como un don libre del alma de los hombres y las mujeres. Hoy la novedad está en el eclipse total de esta antigua y sabia conciencia, sobre todo en el mundo de las grandes empresas, cada vez más convencidas de que por fin han inventado instrumentos y técnicas para obtener de sus trabajadores todas las virtudes que necesitan, toda la mente, las fuerzas y el corazón, sin necesidad de la fuerza moral y mucho menos del don. La realidad es que lo que acaban encontrando son pseudo-virtudes.
Esta distribución en masa de las virtudes tiene mucho que ver con la ideología del incentivo. La cultura que se practica en las grandes empresas, sobre todo por parte de los directivos, se está convirtiendo en un culto perpetuo al dios incentivo, en una auténtica fe cuyo dogma principal es la convicción de que es posible obtener la excelencia de las personas si se las remunera adecuadamente. La meritocracia nace de una alianza con la ideología del incentivo, porque para reconocer el mérito se construye todo un sistema, cada vez más sofisticado, de incentivos diseñado a la medida para obtener lo máximo de cada persona y, si es posible, obtenerlo todo. Se cree que ‘encantando’ a las personas con incentivos, éstas darán libremente lo mejor de sí mismas (no olvidemos que incentivo, encantamiento y encantador de serpientes tienen la misma raíz). En realidad, el incentivo no es un instrumento adecuado para crear y fortalecer las virtudes, sino que por lo general las destruye, puesto que reduce drásticamente la libertad de las personas. El incentivo, sobre todo el de última generación, construido en torno a la ‘dirección por objetivos’, se presenta como un contrato (efectivamente lo es) y, en cuanto tal, como una de las máximas expresiones de la ‘libertad de la modernidad’. Pero basta mirarle bien a los ojos para darse cuenta de que libertad de la cultura del incentivo no tiene nada que ver con la libertad necesaria para el desarrollo y el fortalecimiento de las virtudes verdaderas de la gente. La libertad del incentivo es una libertad auxiliar, pequeña y funcional a los objetivos puestos e impuestos por la dirección de la empresa. Es una libertad menor, que se parece mucho a la de un mirlo dentro de una jaula o a la de los leones en el zoo. A diferencia de los animales, nosotros creemos que en las jaulas y en los parques naturales entramos libremente cuando, en realidad, entramos hechizados por la flauta encantadora (incentivus era la flauta) y ya no salimos.
Pensemos, por ejemplo, en la lealtad. Hay pocas palabras tan citadas en la cultura empresarial como la lealtad. Es un término clave en las entrevistas de selección de personal, aparece en todos los compromisos éticos y es parte esencial del repertorio del empleado ideal que a toda empresa le gustaría tener. La lealtad es la virtud que nos hace capaces de ser fieles a una persona, a una institución o a un valor en situaciones en las que nadie nos observa y nos cuesta comportarnos de una determinada manera. La lealtad no puede ser objeto de contrato. Es una cosa del alma. Pero todos sabemos que los contratos dan implícitamente por supuesta una lealtad que sin embargo no se puede comprar. Los contratos no pueden auto-fundamentarse en sí mismos. Necesitan previamente pactos y, con ellos, lealtad y muchas otras virtudes pre-contractuales. Cuando los contratos sustituyen a las virtudes acaban minando el terreno que pisan.
El espléndido episodio de José y la mujer de Putifar, el egipcio, contiene una gramática fundamental de la lealtad. Un día, José estaba en casa de Putifar, cuando “no había nadie en casa”. La mujer “puso sus ojos” en él y le dijo: “Acuéstate conmigo” (Génesis 39). José respondió: “Mi señor no me ha prohibido nada más que a ti misma… ¿Cómo voy a hacerle este mal tan grande?”. Tomó una decisión leal que le costó la cárcel, cuando la mujer, al verse rechazada, le acusó de haber abusado de ella.
Para que haya lealtad, hacen falta tres elementos: una relación de arriesgada confianza; un coste concreto que la persona debe asumir, haciendo o no haciendo algo que le evitaría ese coste; y, tercer elemento crucial, la acción leal no debe ser observable. El valor de la lealtad se mide por lo que uno podría haber hecho y en cambio, por ser leal, no ha hecho.
La lealtad es el espíritu de los pactos y de las promesas, que viven de decisiones y actos visibles que se sustentan en actos y decisiones invisibles. Hay palabras no dichas, acciones no realizadas y secretos mantenidos en privado por amor a alguien durante toda una vida, que generan, regeneran y evitan la muerte de nuestros pactos, incluidos los que fundamentan la vida de las empresas e instituciones. Palabras no pronunciadas y actos no realizados que nadie agradecerá nunca, pero que dan espesor moral y dignidad a nuestras relaciones y a toda nuestra existencia.
Así comprendemos mejor por qué la virtud de la lealtad no puede fortalecerse, y mucho menos crearse, con los incentivos. Más aún, la lógica de los incentivos debilita la lealtad precisamente porque alienta y refuerza los comportamientos visibles, controlables, contractuales.
Aquí se abre un nuevo escenario. Nuestra capacidad de lealtad no es un stock constante, sino que varía con el tiempo en base a la calidad de nuestra vida interior y a las señales relacionales que provienen de las comunidades en las que vivimos. Mi decisión de ser leal aquí y ahora dependerá de mis recompensas morales intrínsecas, pero también de la percepción de que ‘merece la pena’ asumir los costes de la lealtad, que a veces pueden ser muy altos, por una empresa o comunidad determinada. La empresa no puede crear lealtad, porque ésta solo puede ser un don libre de la persona, pero puede tratar de poner a las personas que ya son leales en condiciones de ejercitar también allí esta virtud.
Precisamente aquí se desvela el mecanismo de autodestrucción de la lealtad y de las restantes virtudes como producto de la lógica de los incentivos. Los bancos y las grandes empresas tienen una necesidad cada vez mayor de controlar las acciones de sus miembros, de preverlas y orientarlas hacia sus objetivos. Lo que más temen son las áreas de acción que quedan fuera del control de la dirección, las zonas limítrofes y promiscuas. No les gustan las casas “donde no hay nadie” que controle, gestione y evalúe. La razón de este temor y esta desconfianza es la antropología pesimista que, más allá de las palabras, se encuentra en la base de las grandes instituciones capitalistas. Los directivos y, antes que ellos, los propietarios (e incluso a veces los sindicatos) piensan, más o menos conscientemente, que el trabajador es por lo general un oportunista al que necesariamente hay que controlar. En las fábricas de ayer este control era muy tosco y evidente. Con los incentivos ha cambiado la forma, que se ha disfrazado de libertad, pero en lo fundamental la cultura del control total se ha exacerbado, llegando hasta el alma. Por eso las grandes organizaciones capitalistas reducen sistemáticamente los espacios no observables de acción y de libertad. Y con ello reducen también las precondiciones para poder ejercitar la lealtad y otras muchas virtudes que, para no morir, necesitan de una verdadera libertad y una arriesgada confianza. Se genera así una radical y progresiva serie de ‘lealtades’ contractuales que, por ser observables y controlables, están privadas de la parte más valiosa de la virtud de la verdadera lealtad. Nos encontramos ante instituciones pobladas de virtudes-bonsái, todas ellas controladas e inscribibles. Pero los bonsáis no dan fruto y si lo dan es minúsculo y no comestible.
Todo esto produce un fenómeno de gran relevancia. Estas pequeñas y manejables ‘virtudes’ funcionan bastante bien en las situaciones ordinarias de la vida de las empresas, pero generan organizaciones altamente vulnerables en tiempos de grandes crisis, cuando más falta hace la lealtad y el alma de los trabajadores, que han sido sustituidas por los incentivos. La ideología de los incentivos, eliminando los espacios incontrolables de libertad y confianza, reduce las pequeñas vulnerabilidades pero aumenta enormemente las grandes vulnerabilidades de las empresas, que se ven privadas de los anticuerpos éticos esenciales para sobrevivir en las enfermedades importantes.
Los seres humanos somos mucho más complicados, complejos, ricos y misteriosos de cuanto piensan las instituciones y las empresas. A veces somos peores, otras muchas veces somos mejores y siempre somos distintos. Tenemos sentimientos y emociones que no nos permiten ser tan eficientes como deberíamos. Desperdiciamos recursos infinitos pidiendo reconocimiento y aprecio, a sabiendas de que la respuesta que obtendremos nunca será totalmente satisfactoria.
Pasamos por pruebas físicas y espirituales. Vivimos shocks emocionales, afectivos y relacionales. También somos capaces de acciones mucho más dignas y altas que las que nos exigen los contratos y las reglas. Vivimos y somos creativos mientras los lugares del vivir no nos apaguen la luz del corazón y nos reduzcan a su imagen y semejanza, borrando el excedente de alma donde habita nuestra salvación y la de nuestras empresas.
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