Regenerações / 2 - Nenhuma empresa pode domar a força moral das pessoas
de Luigino Bruni
publicado em Avvenire no dia 02/08/2015
"Não obtém o fruto da virtude quem quer explorar a virtude"
Mahabharata, Livro sagrado hindu
Mahabharata, Livro sagrado Hindu
As organizações não podem dispor das virtudes mais importantes de que necessitam. Sábias são as que aceitam a 'distância' entre as virtudes desejadas e aquelas que conseguem obter dos seus trabalhadores e aprendem assim a conviver com a inevitável indigência das qualidades humanas essenciais para o seu funcionamento e o seu crescimento, sem tentar substituí-las com as coisas mais simples.
A primeira sabedoria de cada instituição consiste em reconhecer não ter controlo sobre a alma dos seus membros - cada virtude é antes de mais uma questão de alma. Quando essa consciência falta ou é negada, as empresas e as organizações não param no limiar do mistério do trabalhador-pessoa e fazem tudo para preencher a "distância", acabando assim por perder a melhor parte de seus trabalhadores. O colapso impressionante desta forma de sabedoria institucional é uma das pobrezas mais graves do nosso tempo, também porque é apresentado como uma forma de riqueza, e por isso, não é combatida, mas alimentado.
A distância entre as virtudes exigidas aos seus membros e as disponíveis sempre acompanhou a vida social, especialmente no Ocidente. Todas as boas instituições foram mendicantes de virtude. Os mosteiros, os governos, até os exércitos tinham uma necessidade essencial das mais altas virtudes das pessoas, mas sabiam que não poderiam ser obtidas com o comando ou pela força: só as poderiam acolher como dom livre da alma dos homens e das mulheres. A novidade hoje está no eclipse total desta antiga e sábia consciência, especialmente no mundo das grandes empresas, cada vez mais convencidas de terem finalmente inventado instrumentos e técnicas para obter dos seus trabalhadores todas as virtudes de que precisam - toda a mente, todas as forças, todo o coração - sem necessidade nem da força moral nem, muito menos, do dom. E acabam assim por encontrar-se com pseudo-virtudes.
Esta destruição em massa das virtudes tem muito a ver com a ideologia do incentivo. A cultura que é praticada nas grandes empresas, particularmente nos topos, está a tornar-se um culto perpétuo ao deus incentivo, uma verdadeira e própria fé, cujo principal dogma é a convicção de ser possível obter a excelência das pessoas remunerando-as adequadamente. A meritocracia nasce de uma aliança com a ideologia do incentivo, porque o mérito é reconhecido através da construção de um sistema de incentivos cada vez mais sofisticado e desenhado à medida para tirar o máximo de cada pessoa, para obter, se possível, tudo. Acredita-se, assim, que ‘encantando’ as pessoas com os incentivos, elas possam dar livremente o seu melhor (não nos esqueçamos que incentivo, encantamento e encantador de serpentes têm a mesma raiz). Na verdade, o incentivo não só não é um instrumento adequado para a criação e fortalecimento das virtudes, mas geralmente destrói-as, ao reduzir drasticamente a liberdade das pessoas. O incentivo, especialmente o da última geração construído em torno da "gestão por objetivos", apresenta-se como um contrato (e, de facto, é-o) e, enquanto tal, como uma das maiores expressões da "liberdade dos modernos". Mas basta olhá-lo bem nos olhos para se dar imediatamente conta que a liberdade cultural do incentivo não tem nada a ver com a liberdade necessária para o desenvolvimento e fortalecimento das virtudes verdadeiras das pessoas. A liberdade do incentivo é uma liberdade servil, pequena e funcional dos objetivos definidos e impostas pela direção da empresa. É uma liberdade menor, que é muito semelhante à de um melro num aviário, à de leões no jardim zoológico, embora nós, ao contrário dos animais, pensamos entrar livremente em gaiolas e parques naturais. Na realidade entramos fascinados pelo encantador de flauta (incentivus, ou seja flauta) para não sairmos mais.
Pensemos, por exemplo, na lealdade. Poucas palavras como a lealdade são evocadas pela cultura empresarial. É um termo chave nas entrevistas de recrutamento, encontramo-la em todos nas declarações éticas, é parte essencial do repertório do empregado ideal que cada empresa quer ter. A lealdade é uma virtude que nos torna capazes de ser fiéis a uma pessoa, a uma instituição, a um valor, em situações em que os nossos comportamentos são custosos e não observáveis. A lealdade não pode ser contratada. É totalmente uma questão de alma. Mas todos nós sabemos que, em todos os contratos, há uma hipótese implícita de lealdade que, porém, não podemos comprar. Os contratos não se auto-fundam, porque precisam de pactos e, por isso, das lealdades e muitas outras virtudes pré-contratuais. Se os contratos substituírem as virtudes, eles acabam por minar o chão debaixo dos seus pés.
Uma gramática fundamental da lealdade encontramo-la no esplêndido episódio de José e a mulher de Potifar o egípcio. Enquanto José estava na casa de Potifar, um dia em que "não havia ninguém em casa" a mulher "lançou os olhos" sobre ele e disse-lhe: "Dorme comigo" (Gênesis 39, 7). José respondeu: "O meu senhor não me pede contas de nada da sua casa (…) e ele não me proibiu nada, exceto tu, porque és sua esposa; como poderei cometer uma tão grande falta (…)?". Uma escolha leal que lhe custou a prisão, quando a mulher, ao sentir-se recusada, o acusou de a ter abusado.
Para que a lealdade emerja, são necessários então três elementos: uma relação de confiança arriscada, um custo concreto que a pessoa deve assumir, fazendo ou não algo que pudesse evitar esse custo, e - terceiro elemento crucial - a ação leal não deve ser observável. O valor da lealdade é medido, assim, com base no que eu poderia fazer e que, pelo contrário, para ser honesto, não fiz.
A lealdade é o espírito dos acordos e das promessas, que vivem de escolhas e atos visíveis apoiados por atos e escolhas invisíveis. Há palavras não ditas, coisas não feitas, segredos mantidos dentro por amor de alguém por toda a vida, que geram, regeneram e não fazem morrer os nossos pactos, incluindo aqueles que fundam a vida das empresas e das instituições. As palavras não ditas e as coisas não feitas de que ninguém nos dirá alguma vez “obrigado”, mas que dão espessura moral e dignidade aos nossos relacionamentos e a toda a nossa existência.
É claro, então, que a virtude da lealdade não pode ser reforçada, nem muito menos criada, com incentivos. Pelo contrário, a lógica dos incentivos desencoraja a lealdade, precisamente porque encoraja e reforça os comportamentos visíveis, controláveis, contratuais.
Abre-se aqui um novo cenário. A nossa capacidade de lealdade não é um depósito constante, mas varia ao longo do tempo com base na qualidade da nossa vida interior e dos sinais relacionais que vêm das comunidades em que vivemos. A minha escolha de ser leal, aqui e agora, dependerá das minhas recompensas morais intrínsecas, mas também da perceção de que nessa determinada empresa ou comunidade ‘vale a pena’ suportar os custos da lealdade, que por vezes podem ser muito altos. A empresa não pode criar lealdade – porque é toda e unicamente dom livre da pessoa - mas pode tentar colocar as pessoas já leais em condições de exercitarem, também ali, esta virtude.
Mas é precisamente aqui que se revela o mecanismo de autodestruição da lealdade e das outras virtudes, produto da lógica dos incentivos. As grandes empresas e os bancos têm uma necessidade crescente de controlar as ações dos seus membros, de as prever, de as encaminhar para os objetivos. Elas temem, mais do que qualquer outra coisa, as áreas de ação fora do controlo da gestão, áreas de fronteira e promíscuas; não gostam das casas "onde não há ninguém" a controlar, a gerir, a avaliar. E a razão para este medo e esta desconfiança é a antropologia pessimista que, para além das palavras, está na base do sistema das grandes instituições capitalistas. Os dirigentes e, antes ainda, a propriedade (e às vezes até mesmo os sindicatos), pensam, mais ou menos conscientemente, que o trabalhador, geralmente, é um oportunista e, por isso, deve ser controlado. Nas fábricas de ontem, este controlo era muito rudimentar e evidente; com o incentivo mudou a forma, que se revestiu de liberdade, mas substancialmente a cultura de total controle exasperou-se, porque chega até à alma. Eis porque as grandes organizações capitalistas reduzem sistematicamente os espaços de ação e de liberdade não observáveis. E, assim, também reduzem as pré-condições para que se possam exercitar a lealdade e muitas outras virtudes que, para não morrerem, precisam da liberdade verdadeira e de confiança arriscada. Gera-se, assim, uma criação radical e progressiva de ‘lealdades’ contratuais que, sendo observáveis e controláveis, ficam privadas da parte mais valiosa da virtude da lealdade verdadeira. Encontramo-nos em instituições povoadas por virtudes-bonsai, totalmente controladas e registáveis sob os tetos das empresas. E os bonsai não dão fruto e se os dão são minúsculos e não comestíveis.
Tudo isto produz um fenómeno de grande importância. Estas pequenas e controláveis "virtudes" funcionam bastante bem para as situações comuns da vida empresarial, mas tornam as organizações altamente vulneráveis nos períodos das grandes crises, quando haveria necessidade da lealdade e da verdadeira alma dos trabalhadores que, entretanto, foram substituídas por incentivos. A ideologia dos incentivos, eliminando os espaços incontroláveis de liberdade e confiança, reduz as pequenas vulnerabilidades mas aumenta tremendamente as grandes vulnerabilidades das empresas, que se encontram desprovidos desses anticorpos éticos essenciais para a sobrevivência em doenças graves.
Os seres humanos são muito mais complicados, complexos, ricos e misteriosos do que as instituições e as empresas creem. Às vezes estamos pior, muitas vezes melhor, sempre diferentes. Encontramo-nos no meio de sentimentos e emoções que não nos permitem ser tão eficientes como deveríamos. Dispersamos recursos infinitos em pedidos de reconhecimento e de estima que sabemos que nunca serão satisfeitos com as respostas que recebemos.
Atravessamos provas físicas e espirituais, vivemos choques emocionais, afetivos, relacionais. Mas somos também capazes de ações muito mais dignas e elevadas das que nos são pedidas pelos contratos e pelas regras. E permanecemos vivos e criativos enquanto os lugares do viver não nos apagam a luz do coração, reduzindo-nos à sua própria imagem e semelhança, apagando aquele excesso de alma onde habita a salvação, nossa e das nossas empresas.
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