Comentario - La importancia de las relaciones humanas en la empresa
por Luigino Bruni
publicado en Avvenire el 16/06/2013
Cuando un país no crea trabajo, los que tienen trabajo también sufren. El bienestar laboral está disminuyendo, sobre todo en el Sur de Europa (Ipsos, TNS-sofres). Por ejemplo, el 68% de los franceses dice que entre 2008 y 2012 la calidad de su vida laboral se ha degradado. El porcentaje alcanza el 75% cuando quienes responden son los trabajadores de edad comprendida entre los 35 y los 49 años. Es cierto que hay un sufrimiento típico de los trabajadores de mediana edad, que no están ni al principio ni al final de su carrera.
La motivación en el trabajo crece con nosotros. Cuando empezamos a trabajar de jóvenes, por lo general la motivación es fuerte. Pero después de 20 años trabajando en la misma organización, incluso en la misma oficina, aquella motivación primera tiende a debilitarse y el entusiasmo de los primeros años puede verse reemplazado por el cansancio, cuando no por un cierto cinismo, si no somos capaces de encontrar una nueva motivación, si es posible más profunda y elevada que la primera, pero en todo caso distinta. Esto es especialmente cierto, como se desprende de esos mismos datos, en el caso de los funcionarios públicos y los empleados de nivel medio.
No hay más que mirar alrededor o hacia el interior para darse cuenta de cuánta insatisfacción existe en los lugares de trabajo, sobre todo entre las personas de mediana edad. No es casualidad que los estudios que se realizan sobre la felicidad muestren una curva en “U” en relación con la edad. La felicidad alcanza su nivel más bajo en torno a los 45 años y después vuelve a ascender si hay salud y buenas relaciones.
Hemos construido organizaciones y reglas de gobierno que ignoran o al menos no tienen muy en cuenta las distintas edades de la vida, olvidando que la trabajadora de veinte años y la de sesenta tienen poco en común. Nosotros crecemos, evolucionamos, pero la empresa no crece ni cambia como nosotros ni con nosotros. Así que a mitad del camino nos encontramos muchas veces con crisis profundas que superan con mucho la dimensión meramente profesional. El trabajo forma parte de la vida.
El mundo de la empresa invierte demasiado poco en el cuidado de las relaciones humanas. Es más, la cultura relacional dentro de las empresas privadas y públicas se basa demasiadas veces en la desconfianza y en un pesimismo antropológico que nos quiere convencer de que la gente sólo trabaja cuando se la controla o se la incentiva. Hay demasiadas personas que se encuentran a disgusto en el trabajo. ¿Cuándo crearemos un indicador nacional para el bienestar o el malestar laboral? Cada vez gastamos más tiempo y dinero buscando el bienestar, muchas veces ilusorio, fuera del trabajo (wellness, spa), tratando de escapar del malestar laboral. ¿Es este un humanismo sabio y sostenible? ¿No sería más inteligente socialmente aumentar el bienestar y con él la calidad de las relaciones durante el trabajo?
En este cambio de paradigma podríamos echar mano, por ejemplo, de la historia y la cultura de las instituciones carismáticas que son, ¡qué casualidad!, las instituciones más longevas de Occidente. La vida media de una abadía benedictina europea ronda los cinco siglos. Esta duración tiene que ver también con las reglas de gobierno que han permitido y siguen permitiendo una vida larga y buena. Hay algunos instrumentos de esas comunidades carismáticas que deberíamos imitar, con las necesarias mediaciones, también en las empresas, puesto que tienen una dimensión antropológica universal.
Tomemos como ejemplo la práctica del coloquio periódico entre cada miembro de la comunidad y su responsable directo, un instrumento crucial para cuidar las relaciones en la comunidad. Hay muchas empresas donde los empleados se jubilan sin haber tenido nunca un verdadero coloquio personal con su jefe. Por el contrario, también conozco algunas empresas y cooperativas donde se realizan estas prácticas, aunque es verdad que no son muchas.
El coloquio trabajador/responsable, que no hay que confundir con el ‘coaching’ que está tan de moda, tiene una importancia crucial, sobre todo hoy. La práctica sistemática del coloquio (¿dos veces al año?) produciría muchos beneficios individuales y organizativos.
En primer lugar, el coloquio crea un espacio idóneo para expresar la protesta, el sufrimiento, el desacuerdo y el disgusto. Cuando no existe este espacio, corren ríos de comentarios, habladurías y deudas psicológicas que alimentan la división y pueden convertirse en un verdadero cáncer para la organización. La murmuración de bíblica memoria no es siempre cosa de personas malhabladas y chismosas; también pueden ser producto de una institución que no ha previsto ningún instrumento para orientar constructivamente la protesta, la crítica y el malestar de las personas, o para dar las gracias, que es un acto fundamental en toda comunidad, también en el trabajo.
Hay responsables y directivos que creen que muestran agradecimiento a un trabajador simplemente porque le lanzan un “gracias” o un “muy bien” al cruzarse por las escaleras o en una conversación telefónica. Las palabras como “gracias”, “perdona” o “muy bien” son valiosas si se usan con sobriedad.
Además, la práctica del coloquio aumenta la “philia” que necesitan todas las organizaciones, porque, si está bien hecho, el coloquio no es un instrumento de jerarquía sino de fraternidad, puesto que en él ambos hablan y escuchan, dan y reciben. Y no es extraño que un trabajador pueda ayudar a un responsable a verse con la mirada de sus empleados, un don inmenso cuando se quiere y se sabe aceptar. El error más grave que puede cometer un responsable durante un coloquio es rechazar las críticas o dar respuestas expeditivas (“no me has entendido…”, “te faltan elementos…”, “te explico…”).
La eficacia de un coloquio no está tanto en las respuestas que se obtienen como en la posibilidad de expresar un malestar, una crítica, y encontrar en el otro a alguien que sabe acogerla y que sabe escuchar. ¡Cuánto deberíamos invertir en el arte de la escucha auténtica!
Uno de los deberes más importantes de un responsable es acoger las críticas: encajarlas, elaborarlas y no devolvérselas al remitente. El derecho al desahogo es un derecho del trabajador. Y la escucha del desahogo es un deber del directivo. Para eso hace falta disponer de lugares adecuados e invertir tiempo en la preparación, también ética, de ambas partes. Desde luego no es fácil hacer un buen coloquio, pero es posible intentarlo, ejercitarse, aprender de los errores. Los frutos son abundantes.
Para terminar, hay dos coloquios especialmente importantes para un trabajador: el primero y el último. En el primero debería entregársele al recién contratado la tradición de la empresa, la historia de sus fundadores, incluyendo la pasión humana y a veces los ideales que la construyeron. Y deberían escucharse las aspiraciones y la pasión del nuevo trabajador y, a lo mejor, presentárselo a toda la comunidad en un momento de fiesta.
No es menos decisivo el último coloquio, cuando se deja un trabajo en el que han transcurrido los mejores años de la vida. Un “gracias” o un “perdona” dichos en ese último ‘encuentro’ pueden dar sentido y calidad espiritual a uno de los pasos más delicados de la existencia. Imitemos a los carismas, maestros en humanidad, si queremos aumentar la calidad de las relaciones en nuestras organizaciones. Es urgente.
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