La trampa del conformismo

La trampa del conformismo

Lógica carismática/9 – Formar a la autonomía para encontrar la propia vocación en la vocación. 

Luigino Bruni

Publicado en Avvenire el 14/11/2021.

«Durante la interacción social, los hombres generan resultados que no formaban parte de sus intenciones. Los incentivos financieros pueden llevar a la caída de la producción. El endurecimiento de las medidas represivas puede conducir al aumento de la criminalidad». 

Robert K. Merton, Los cánones del antisociólogo. 

Los miembros de las comunidades carismáticas están animados por motivaciones distintas. Y los imitadores juegan un papel crucial, casi siempre infravalorado. 

Una nota característica del tema que estamos obstinadamente desarrollando desde hace varios años acerca de las comunidades y movimientos carismáticos (el primer artículo se remonta al 8 de febrero de 2015), tal vez su nota dominante, es la relación entre las buenas intenciones y los malos resultados. Muchas “trampas de pobreza” colectivas, algunas incluso oscuras y profundas, nacen de los efectos perversos de acciones realizadas de buena fe, siguiendo la idea del bien común. 

Una de estas trampas de pobreza, demasiado poco analizada, tiene que ver con los fenómenos de imitación y conformismo que se dan en las comunidades, sobre todo en las carismáticas. Para entrar un poco en estas dinámicas complejas, con la extensión que permite un artículo, debemos simplificar el campo y distribuir idealmente los miembros de una comunidad carismática en tres categorías, en base al tipo de motivación que les ha llevado a entrar en una comunidad y a permanecer en ella (sabiendo bien que “entrar” y “permanecer” son dos verbos muy distintos).

Un primer grupo de miembros se caracteriza por una motivación intrínseca dominante o exclusiva. Son aquellas personas atraídas a la comunidad por su carisma y no por otra cosa. Respondieron a una auténtica vocación el día en que sintieron una sintonía perfecta entre su alma y la del carisma. Pero estos sujetos tienen una estructura dual: por una parte tienen una probabilidad cercana a cero de dejar la comunidad, no hacen cálculos, lo dan todo, puesto que se identifican completamente con el carisma (mientras eso sea así). Al mismo tiempo, estos miembros son generalmente los primeros en dejar la comunidad si se convencen de que esta ha traicionado su carisma. Son personas que, por ejemplo, cuando dejan una comunidad, se rebotan: dado que han entrado por motivación intrínseca, la experiencia subjetiva de la traición les resulta especialmente devastadora (más aún en las mujeres). En otras palabras, los sujetos de este grupo 1, al no tener más “incentivo” que el carisma, el día que este desaparece de su alma se quedan sin razón alguna para permanecer – y con mil para salir corriendo –.

Estas personas con motivación solamente intrínseca son generalmente pocas, y no siempre desempeñan una función positiva – aunque en este artículo no hable de los efectos perversos de las motivaciones intrínsecas, es bueno saber que existen y pueden ser muy graves, ya que las personas motivadas solo intrínsecamente no escuchan el feedback de la realidad –. Los miembros del primer grupo no coinciden con los líderes o los dirigentes. A menudo estas personas se encuentran en las periferias y desempeñan funciones poco valoradas, entre otras cosas porque su atención a las dimensiones intrínsecas les lleva fácilmente a entrar en conflicto con las exigencias de gestionar el gobierno de las comunidades: a todos los jefes les gustan las medianas, no los extremos ni los picos.

Luego están los miembros del segundo grupo, en el extremo opuesto al primero. Son personas que han entrado y permanecido en la comunidad sin vocación alguna o sin motivación ideal. Han acabado dentro por las razones más variopintas (búsqueda de compañía, interés, necesidad…). No son necesariamente personas moralmente malas, oportunistas o falsas, porque su elemento distintivo consiste en no atribuir ningún valor intrínseco al ideal o al carisma – se encuentran en esa comunidad pero podrían estar en otra –. Son personas que solo responden a los incentivos y permanecen mientras les conviene hacerlo – siempre es bueno saber que en las comunidades, incluso en las más hermosas, puede existir una cuota de miembros del grupo 2, e incluso la historia de Jesús nos recuerda que es probable que exista –.

Por último, están los sujetos intermedios, los del tercer grupo. Son aquellos que tienen una combinación de motivaciones intrínsecas y extrínsecas.  Se sienten atraídos tanto por los ideales como por los incentivos. El rasgo más destacado del grupo 3 es que actúa por imitación. Se trata de sujetos conformistas, que se sienten satisfechos sobre todo siguiendo los rasgos culturales, espirituales lingüísticos y éticos emergentes y dominantes en la comunidad (Antoci, Bruni, Russo y Smerilli, The founder’s curse, 2020). Como no tienen suficiente autonomía vocacional, su ethos individual se convierte en el ethos de la comunidad. Así pues, imitarán a los miembros del primer grupo o a los del segundo en base al ethos colectivo dominante. Dado que para que una comunidad viva y crezca su cultura debe tener alguna sintonía con el carisma, el grupo 3 imita al grupo 1, ya que si imitara al grupo 2 la comunidad se desharía o se desnaturalizaría, puesto que un carisma es esencialmente un asunto de motivación intrínseca.

Los miembros del tercer grupo son con mucho los más numerosos en las comunidades ideales. Aunque – este es el centro de estas teorías – cada miembro de este tercer grupo se parece y a la vez es distinto de los demás: todos son conformistas, pero por debajo del mismo comportamiento hay preferencias individuales invisibles (parcialmente) distintas. Algunos están muy cerca del grupo 1, otros del grupo 2 y muchos en una zona intermedia. Dentro del grupo 3 es donde se anudan los hilos cruciales de las comunidades. En primer lugar, hay que señalar que cuando se observa una comunidad desde fuera – y muchas veces también desde dentro – no es fácil distinguir a los miembros del grupo 3 de los del grupo 1. Los imitadores se comportan como si estuvieran motivados intrínsecamente sin estarlo, o estándolo de otra manera.

El destino y la calidad de las comunidades dependen de la composición interna del grupo de los conformistas. Si en una comunidad, por ejemplo, hay demasiados miembros del tercer grupo con un nivel muy bajo de motivaciones intrínsecas, es decir amontonados cerca del umbral (igual a cero) que les separa del grupo 2, esta comunidad es muy vulnerable a las grandes crisis ideales. Los miembros del grupo 2 ya tienen motivaciones intrínsecas iguales a cero, o negativas, y por tanto estas crisis no les afectan. Los del grupo 1 las tienen altísimas, y si la crisis no toca la fe misma en el carisma (que es una crisis distinta), este grupo está protegido de una disminución media de las motivaciones. Así pues, el grupo crítico es el tercero. Y lo es por muchas razones, todas ellas cruciales.

Supongamos que la mayor parte de los miembros del grupo 3 de una comunidad determinada tienen motivaciones intrínsecas muy bajas, por ejemplo, entre 0.1 y 0.6. Estas motivaciones son suficientes para no pertenecer al grupo 2 sino al grupo 3. Si a esta comunidad le llega una crisis que baja las motivaciones intrínsecas de todos por un valor medio – pongamos – de 0.6, todos los imitadores con una dotación motivacional comprendida entre 0.1 y 0.6 acabarán teniendo motivaciones negativas o nulas. De hecho, se transforman en miembros del grupo 2.  La situación sería la opuesta si los valores motivacionales del grupo 3 se agolparan en el umbral de separación con el grupo 1.

Se comprende entonces que la capacidad de resistencia a las grandes crisis depende mucho de cómo la comunidad y sus dirigentes se relacionan con los imitadores-conformistas en los tiempos ordinarios. Hay comunidades que facilitan y desarrollan una cultura de la imitación conformista y otras que por el contrario favorecen la autonomía de cada persona. La cultura imitativa es muy tentadora, porque es rentable a corto plazo, debido a su característica de reducir las discusiones, la toma de decisiones, los costes de gestión y de agilizar los procesos. La segunda, en cambio, es más lenta, costosa y arriesgada. Formar a la autonomía significa renunciar al pleno control de las conciencias y poner a todos en condiciones de desarrollar convicciones personales acerca del carisma, de encontrar la propia vocación en la vocación, de decidir libremente si quedarse o marcharse (a veces solo se permanece por falta de libertad para marcharse), trabajar en los “porqués” y no en el “cómo”, es decir en las razones profundas del carisma y no en las técnicas. Cuando prevalece el primer tipo de formación, la mayor velocidad y eficiencia en los tiempos felices produce una enorme vulnerabilidad en los momentos críticos.

Pero hay más. En las comunidades carismáticas, el conformismo generalmente es muy premiado y alentado. Mientras que las empresas, con su pragmatismo, a veces remuneran y alientan a los miembros anticonformistas y creativos (siempre que aporten facturación y beneficios), en las comunidades carismáticas el anticonformismo es casi siempre sinónimo de infidelidad al carisma. Se le considera un comportamiento desviador que no debe estimularse, ya que generalmente no se sabe cómo gestionarlo. La fidelidad acaba identificándose con la conformidad al carisma, y la conformidad al carisma con la conformidad al ethos dominante en la comunidad. De ahí se deriva una consecuencia práctica importante: los dirigentes de estas comunidades, los que llegan a los vértices centrales y periféricos, son generalmente miembros del grupo 3, raras veces del grupo 1. Son conformistas que, sin embargo, son tomados por personas intrínsecamente motivadas como las del grupo 1.

Al confundir fidelidad y conformismo, y al premiar el conformismo, se promueven estilos de gobierno y ethos conformistas, incapaces de la creatividad e innovación que son esenciales para que una comunidad pueda tener continuidad en el tiempo. Estas “trampas” se encuentran entre las causas más comunes del declive de las comunidades ideales.

Además, cuando la cultura comunitaria forma a la imitación y al conformismo a corto plazo, ve aumentar los miembros pero no las vocaciones, porque crece atrayendo a muchas personas con culturas conformistas – aumentando el grupo 3 (y un poco el 2), con detrimento del grupo 1. Después, el éxito numérico crea la ilusión de que la estrategia formativa es correcta, y el circuito se autoalimenta con el tiempo hasta crear una perfecta “trampa de pobreza”. En comunidades de cultura predominantemente conformista, las crisis motivacionales son devastadoras, a veces fatales, porque el hecho de haber premiado y alentado el conformismo ha generado personas con baja motivación intrínseca y baja autonomía.

Las crisis entonces pueden ser vistas como pruebas de estrés que miden la naturaleza de las personas que componen una comunidad: una crisis que genera muchas defecciones puede señalar que esa comunidad ha crecido atrayendo a muchos – o casi todos – miembros imitadores. Y tal vez desde ahí intentar resurgir – a resucitar se aprende desde el Gólgota –.

Otros escenarios distintos se abren cuando las crisis son provocadas por la salida de uno o varios miembros del grupo 1, cuando los que se van no son miembros del grupo 3 ni del grupo 2, sino alguien con altísimas motivaciones intrínsecas. En estos casos los efectos son diferentes, pero de esto hablaremos en otra ocasión.

Tras los grandes éxitos de los milagros de Galilea, el Evangelio de Juan nos narra la primera gran crisis de la comunidad de Jesús: «Entonces Jesús dijo a los Doce: –¿También vosotros queréis marcharos?» (Jn 6,60). Jesús ha revelado a los suyos quién es realmente, y llega la crisis. Entre los que le seguían había una población muy diversificada, con motivaciones distintas. Muchos le abandonaron. Pero algunos de los que se quedaron fueron capaces de resistir a la crisis más grande, la de la crucifixión. Y después cambiaron el mundo.


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