ContrEconomia

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Contraeconomia / 3. Ainda sobre a última tentativa que o mercado está a fazer para resistir ao vento da vanitas.

Luigino Bruni

Original italiano publicado em Avvenire em 19/03/2023

"Acima de tudo, estou assustado com o sofrimento que avança no mundo como um rolo compressor. Pouco me importo com a culpa, pouco com a justiça, pouco com a verdade, pouco com a beleza: preocupo-me com o sofrimento."

Sergio Quinzio, Uma tentativa de superar o abismo

A saída de cena do consultor no final do processo faz parte da sua excelência. No livro de Daniel há indicações preciosas sobre como interpretar as visões dos outros sem se tornarem seus donos.

As crises ambientais, financeiras e militares deste início de milénio correm o risco de nos levar a subestimar ou esquecer uma tripla crise não menos grave: de fé, de grandes narrativas e de geração. Um mundo que não espera mais o paraíso, sem narrativas coletivas e sem filhos, já não encontra sentido suficiente para viver e, portanto, para trabalhar. Por que devo trabalhar se não espero mais uma terra prometida (acima ou abaixo do céu), se não tenho ninguém que espera do meu trabalho um presente e futuro melhores? O mundo do trabalho nunca criou ou esgotou o sentido do trabalho. Ontem foi a família, as ideologias, a religião que deram ao trabalho o seu primeiro sentido. A fábrica, os campos ou o escritório reforçavam aquele sentido que, porém, vinha de fora. O trabalho é grande, mas para ser visto na sua grandeza deve ser visto de fora, de uma porta que se abre para o exterior; sem esse espaço amplo, a sala de trabalho é demasiado apertada, o seu teto muito baixo para que aquele animal infinitamente doente que é o Homo sapiens consiga permanecer lá por muito tempo sem asfixiar.

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A Constituição italiana baseia-se no trabalho porque o trabalho foi fundado noutra coisa. A economia regista um crescente desconforto do trabalho: mas quando compreenderemos que este mal-estar laboral é, antes de tudo, mal-estar existencial gerado por esta tripla carência? "Para onde foi Deus?... Já lhes direi! Nós o matámos, – vocês e eu! Somos todos seus assassinos! ... Não vagueamos como que através de um nada infinito?" (F. Nietzsche A Gaia Ciência). Aquele louco grita a morte de Deus no "mercado", porque "ali mesmo se encontravam muitos dos que não acreditavam em Deus". No mercado, o arauto da morte de Deus "causou grandes gargalhadas" (A Gaia Ciência, 125). Os comerciantes riram-se; talvez porque esperavam que aquele "super-homem", necessário para viver num mundo sem Deus, fosse o homo economicus, graças à sua nova religião capitalista. Mas os comerciantes que ontem riram estão agora a perceber que esse nada infinito está a devorar a própria economia. A consultoria é a mais recente tentativa que o mercado está a fazer para resistir ao vento da vanitas. Porque na linha do horizonte da terra sem deuses não apareceu nenhum super-homem: em vez disso, vimos um homem cada vez mais frágil e solitário. Sofredor, escondido pela máscara engraçada do hedonismo.

Deixámos os consultores na reflexão sobre a subsidiariedade. Falta ainda um último passo: uma boa consultoria subsidiária deve saber afastar-se no momento certo. Uma vez terminado o seu trabalho, o consultor deve saber retirar-se, desaparecer, sair do processo para não transformar a ligação num vínculo, favorecendo a autonomia de quem ajudou. Mas como há também uma dimensão de potencial conflito de interesses na consultoria (o ajudado também é faturado), a saída nunca é simples nem garantida. Assim, às vezes, a relação de ajuda dura demasiado tempo e, portanto, perverte-se. Muitas vezes a não-saída é desejada pelo "cliente" que durante o processo de ajuda foi progressivamente desenvolvendo uma relação de dependência dos seus acompanhantes. A preciosa arte do consultor (que se ocupa de pessoas e de relacionamentos) e do acompanhante reside então na sua capacidade de desaparecer, de deixar ir. Tornar-se cada vez menos necessário ao longo do tempo, até se tornar inútil – a inutilidade final deve ser o seu objetivo explícito: - aqui reside a sua excelência. Quando, pelo contrário, o passar do tempo aumenta a necessidade do consultor, essa consultoria está a falhar e o risco de manipulação torna-se grande: em vez de ser auxílio ao discernimento o consultor torna-se aquele/aquela que decide e governa: entrou para servir, acabou a mandar.

Outra dimensão essencial da boa consultoria e do acompanhamento organizacional é-nos ainda sugerida pela Bíblia, no Livro do profeta Daniel, o grande sonhador e intérprete de sonhos. Os intérpretes de sonhos no mundo antigo eram uma profissão na fronteira entre arte e ciência a que recorriam, principalmente, os poderosos. Eles eram vistos como os que traziam ordem a um mundo desconhecido e ameaçador. Um dia, Daniel tem um sonho "difícil" - aquele sobre o misterioso "filho do homem", uma figura querida a Jesus (Daniel 7,13-14). Em sonho ele tem uma visão – note-se que visão, vision, é uma das grandes palavras da consultoria. Daniel, no entanto, desta vez não consegue entender o significado; está agitado, perturbado e, em seguida, pede ajuda a um anjo-intérprete : " Eu, Daniel, fiquei muito alarmado e profundamente perturbado, com as visões que tive. Dirigi-me então a um daqueles que estavam ali de pé e pedi-lhe que me explicasse o que se passava. E ele deu-me a explicação» (7, 15-16). Apesar de ser intérprete de sonhos, seus e dos outros, agora Daniel precisa de um terceiro, de um outro intérprete – a mesma situação se repetirá no capítulo seguinte (8).

A necessidade de "um intérprete para o intérprete" diz-nos algo importante. A interpretação dos sonhos tem uma natureza relacional e ternária. Uma boa relação de acompanhamento, de facto, de binária (A-B) deve passar a ternária (A-B-C), pois a abertura da relação a um terceiro (C) protege o intérprete de se tornar o dono dos sonhos que está interpretando. O terceiro é a possibilidade de castidade do intérprete. Mas, para que essa abertura seja ativada, o intérprete deve sentir a "perturbação", porque sente a sua insuficiência diante do sonho. O maior perigo é a falta dessa consciência de pobreza, quando o consultor nunca sente ou deixa de sentir a necessidade de procurar ajuda de um "anjo" externo. Uma boa consultoria subsidiária é, portanto, uma relação aberta a um terceiro. Este é o fundamento bíblico da supervisão, que hoje é obrigatória em muitas formas de consultoria – embora não em todas.
Quando o intérprete, por sua vez, não tem outro intérprete, a relação tende a fechar-se numa relação binária, sempre perigosa, mas muito séria com visões difíceis, que permanecem seladas porque o "dois" não se tornou "três".

O livro de Daniel, um ótimo manual para sonhadores e intérpretes, contém outro episódio particularmente interessante. No início da história, o rei Nabucodonosor tem um sonho misterioso. Estava tão agitado «que já não conseguia dormir» (2, 1) porque não sabia interpretá-lo. Ele convoca todos os adivinhos e arúspices do reino, mas nenhum consegue. Devido também a um pormenor curioso e decisivo: o rei não conta aos intérpretes o sonho a ser interpretado, pede-lhes que o narrem. Porquê? Ele não o esquecera. O motivo era outro. Se o rei tivesse revelado o seu sonho, a cultura babilónica possuía manuais sofisticados de oniromancia que decompunham os sonhos nos seus elementos essenciais e, assim, produziam sempre uma resposta. O sonho teria sido explicado pela técnica; o rei queria algo mais, sentia que a técnica por si só não era suficiente para aquele sonho diferente e especial. O rei temia, portanto, que o seu sonho pudesse ser manipulado pelos técnicos, que exerciam grande e sedutor poder sobre os soberanos – todos os intérpretes são fascinantes como depositários de conhecimentos misteriosos. Ele quer, portanto, a garantia de que o seu intérprete é honesto e, naquele mundo, ser honesto significava ser mensageiro de Deus: ser, portanto, um profeta, isto é, alguém movido pela gratuidade, pela vocação e não apenas pelo lucro e pelo poder. Daniel finalmente chega, um verdadeiro profeta, e " naquela mesma noite, o sonho misterioso foi revelado a Daniel, numa visão " (2, 19).

Para muitos acompanhamentos comuns, as técnicas são suficientes. No entanto, existem alguns discernimentos que, para serem "soltos", precisam de técnica, mas também de vocação. Nestes casos, raros mas decisivos, não basta interpretar a visão relatada: é preciso adivinhá-la antes que o outro no-la diga. Aqui o terceiro necessário torna-se o próprio sonho. Isto é relevante naquelas situações muito complexas e delicadas em que está em causa a própria existência da instituição ou da comunidade. Aqui o consultor é obrigado a desperdiçar tempo extraordinário, recursos, energias, enfrentar o risco de fracasso, escolhas que não se justificam apenas nos termos do contrato e dos honorários, desperdícios que vão para além dos pequenos comuns. Logo fica claro que para tentar resolver o caso vai ser preciso muito mais do que se costuma fazer. Pode-se decidir sair mais cedo ou não começar; mas também se pode decidir ficar, e ficando revelamos a nossa vocação, dizemos a nós próprios que temos uma honra maior do que o honorário, que nos interessa o nosso estar no mundo e não apenas estar no mercado. Estas escolhas são quase sempre escondidas dos "clientes", mas são guardadas na adega do coração. Às vezes, no entanto, alguém se apercebe, e aquela escuta profunda, lenta e atemporal faz com que o outro entenda que não estamos a trabalhar apenas com a técnica. Téchne junta-se à psyche, a competência reencontra a alma. E quando o outro compreende que também estamos a trabalhar por vocação, nele/nela nasce uma qualidade diferente de confiança e faz-nos entrar nas salas secretas dos seus sonhos, onde muitas vezes se encontra a chave para a solução do seu discernimento. Aos técnicos diz-se algo, à alma diz-se muito, à alma unida com a técnica pode-se dizer tudo.

Mas há mais. Aquele diálogo entre Daniel e o anjo-intérprete acontece durante a visão. O exegeta do sonho está dentro do próprio sonho. Para muitas visões é possível, e talvez seja bom, que o intérprete esteja fora do nosso sonho, porque a distância terapêutica é muitas vezes importante – às vezes é bom que o exegeta esteja "acordado" enquanto sonhamos. Mas em alguns sonhos diferentes, o intérprete deve estar dentro do nosso próprio sonho, o anjo deve ser alguém que nos conhece intimamente porque está dentro da mesma experiência, ele é um personagem da visão comum. Às vezes não conseguimos decifrar os nossos problemas porque o intérprete está demasiado próximo; outras vezes, muitas vezes as cruciais, a explicação da nossa visão está dentro de casa, mas procuramo-la longe. Quando passamos das empresas com fins lucrativos para a economia civil e talvez cheguemos às comunidades religiosas, para compreender algumas "visões", aquelas que não nos deixam dormir muitas noites durante muitos anos, o intérprete deve estar dentro. Aqui a única boa distância terapêutica é zero. Estes intérpretes conhecem a visão antes de lha dizermos, porque ela também é deles.

O consultor que de fora se aproxima das Organizações com Motivação Ideal, que geralmente não pertence ao seu sonho carismático, deve estar bem ciente de ser um "anjo" fora do sonho. Deve, portanto, gastar muito tempo e energias para tentar sonhar acordado, tentar entrar nessa visão noturna sem lá estar. E, então, depois de muito tempo e silêncio suave, dizer algumas palavras como se fosse aquele anjo consciente de não o ser. Lembrar-se e lembrar todos os dias, até ao fim, que não é o intérprete de que realmente precisam. É da consciência desta fragilidade que pode nascer a sua utilidade.

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Original italiano publicado em Avvenire em 19/03/2023

"Acima de tudo, estou assustado com o sofrimento que avança no mundo como um rolo compressor. Pouco me importo com a culpa, pouco com a justiça, pouco com a verdade, pouco com a beleza: preocupo-me com o sofrimento."

Sergio Quinzio, Uma tentativa de superar o abismo

A saída de cena do consultor no final do processo faz parte da sua excelência. No livro de Daniel há indicações preciosas sobre como interpretar as visões dos outros sem se tornarem seus donos.

As crises ambientais, financeiras e militares deste início de milénio correm o risco de nos levar a subestimar ou esquecer uma tripla crise não menos grave: de fé, de grandes narrativas e de geração. Um mundo que não espera mais o paraíso, sem narrativas coletivas e sem filhos, já não encontra sentido suficiente para viver e, portanto, para trabalhar. Por que devo trabalhar se não espero mais uma terra prometida (acima ou abaixo do céu), se não tenho ninguém que espera do meu trabalho um presente e futuro melhores? O mundo do trabalho nunca criou ou esgotou o sentido do trabalho. Ontem foi a família, as ideologias, a religião que deram ao trabalho o seu primeiro sentido. A fábrica, os campos ou o escritório reforçavam aquele sentido que, porém, vinha de fora. O trabalho é grande, mas para ser visto na sua grandeza deve ser visto de fora, de uma porta que se abre para o exterior; sem esse espaço amplo, a sala de trabalho é demasiado apertada, o seu teto muito baixo para que aquele animal infinitamente doente que é o Homo sapiens consiga permanecer lá por muito tempo sem asfixiar.

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A castidade da consultoria

A castidade da consultoria

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ContrEconomia / 2. O alfabeto da subsidiariedade.

Luigino Bruni

Original italiano publicado em Avvenire em 12/03/2023

"Deus é o Deus do silêncio, porque só o silêncio de Deus é a condição do risco e da liberdade."

Andrè Neher, O Exílio da Palavra

Este princípio está subjacente e recorda a lei de muitas relações humanas, incluindo as relações empresariais e a arte dos consultores, que devem agir apenas após um longo processo de escuta.

Alguns erros graves na relação entre as empresas e os seus consultores têm a ver com a subsidiariedade, palavra ausente nos cursos de formação de gestores das business school, geralmente afastada da teoria e da prática das várias formas de consultoria. Subsidiariedade é a primeira palavra de qualquer boa comunidade e sociedade. É essencialmente uma indicação da ordem e das prioridades de ação quando as intervenções necessárias para gerir um problema são mais do que uma e os atores estão a diferentes distâncias do problema a resolver. A recomendação do princípio da subsidiariedade é, na verdade, simples: o primeiro que deve agir e ser ouvido é o mais próximo do problema, e todos os outros intervenientes só devem intervir depois para ajudar (em "subsídio") aqueles que estão mais próximos da situação a gerir. As aplicações mais conhecidas do princípio da subsidiariedade são as políticas (verticais e horizontais), que são tão conhecidas que acabamos por esquecer que a subsidiariedade tem um âmbito muito mais vasto.

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A origem da subsidiariedade encontra-se no pensamento de Aristóteles e depois de S. Tomás de Aquino. Mas já encontramos a subsidiariedade na Bíblia, onde o primeiro a aplicá-la é o próprio Deus nas suas relações com os homens e as mulheres. Porque não se substitui à sua responsabilidade, mas "ajuda-os" (subsidia) a realizar a sua vocação, e depois afasta-se, cala-se, retrai-se (tzimtzum), retira-se, sai de cena - este é também o significado do "sétimo dia" da criação e do Shabat (Gênesis 2,2). Ele é o Deus da «segunda linha», do «último recurso», que intervém apenas depois de termos feito toda a nossa parte para resolver os nossos problemas. Tanto que em alguns livros bíblicos – de Ester ao Cântico dos cânticos, de Rute a Qohélet– a ação direta de Deus está quase ausente, para dar lugar às dos homens e ainda mais às das mulheres. Há algo de feminino na subsidiariedade. O Deus da Bíblia acompanha-nos sem tomar o nosso lugar, porque, ao contrário dos ídolos, ele não abusa do seu poder, ele usa-o de forma subsidiária.

Na Bíblia, então, também encontramos episódios em que a subsidiariedade é explícita. Um diz respeito à construção do templo de Salomão. A certa altura, a responsabilidade pelo trabalho passa dos sacerdotes para os operários, «para os pedreiros, para os canteiros», e «aquele dinheiro era integralmente entregue aos encarregados das obras para o utilizarem nas reparações do templo.» (2 Reis 12, 13-15). A gestão do processo produtivo é, assim, retirada aos mais distantes e com menos competências (os sacerdotes) e dada aos trabalhadores, aos mais próximos do trabalho – para nos lembrar também que sem subsidiariedade nunca temos laicidade, mas apenas clericalismo. Também encontramos subsidiariedade nos Evangelhos, em particular no grande relato da multiplicação dos pães e peixes: “Como já fosse bastante tarde, os discípulos foram ter com Jesus e disseram-lhe: «Este lugar é muito deserto e já é bastante tarde. Manda as pessoas embora…» Mas Jesus respondeu: «Deem-lhes vocês de comer.» E eles disseram: «Para irmos comprar pão para tanta gente precisávamos de duzentas moedas de prata.» Jesus acrescentou: «Vejam lá quantos pães aí têm.» Eles foram ver e informaram: «Cinco pães e dois peixes.» (Mc 6, 35-38)”.

Os discípulos dirigem-se a Jesus para resolver o problema, mas Ele responde com uma síntese perfeita da subsidiariedade: deem-lhes vocês de comer. A primeira solução que vem à mente dos discípulos é o mercado (o dinheiro), mas Jesus convida-os a "ver cuidadosamente" primeiro entre eles: Vejam lá quantos pães aí têm? Eis que vêm os cinco pães e os dois peixes, que, na versão de João, são oferecidos por um menino, um "último", ainda de acordo com a subsidiariedade da Bíblia que para resolver um problema geralmente começa a partir dos últimos (Davide, Jacob, Maria...). Jesus, portanto, intervém de forma subsidiária. Aquele «mas» repetido na passagem do Evangelho diz muito sobre a subsidiariedade: é uma ordem que deve ser criada «opondo-se» à ação espontânea das coisas, porque a primeira reação não é subsidiária (dirige-se diretamente aos mais poderosos).

Esta subsidiariedade bíblica e evangélica contém uma verdadeira e própria gramática e um alfabeto. A sua primeira raiz é uma dimensão cognitiva, diz respeito ao conhecimento. Aqueles que estão dentro de um problema, ou os que estão mais próximos deles, têm o direito-dever ao primeiro movimento porque têm um conhecimento diferente e, em certo sentido, superior ao daqueles que estão "fora" do problema ou, em qualquer caso, mais distantes (a distância assume várias formas). Não é o único conhecimento em jogo, mas tem de vir em primeiro lugar, se levarmos as pessoas a sério. Quem está dentro do seu próprio problema tem um acesso diferente e necessário à realidade. Porque a realidade tem uma sua própria força de verdade, expressa por uma frase muito amada pelo Papa Francisco: «A realidade é superior à ideia» (Evangelii Gaudium, 233), isto é, à ideia que se faz da realidade quem está longe dela. Na educação, o princípio da subsidiariedade diz-nos que uma intervenção educativa deve partir daquilo que a criança (cada pessoa) é e já sabe: a ação que vem de fora deve ser subsidiária da realidade pré-existente, porque nenhuma pessoa é tão ignorante que não saiba já alguma coisa, ninguém é tão jovem que já não seja alguma coisa antes de se formar. Um bom resumo disso é a bem conhecida frase de Robert Baden Powell: " Ask the boy ", pergunta à criança: começa por ele/ela se quiseres resolver um seu problema.

Outra área é a pobreza. Numa situação de pobreza-miséria devemos partir daquilo que essa pessoa ou comunidade já sabe fazer, das riquezas que já possui, e ler a nossa intervenção como subsidiária daquilo que o outro já é, tem e sabe. E aqui compreendemos qual é a dimensão ética que está na raiz da subsidiariedade: a estima pelo que já és e não só pelo que ainda não és, uma estima que é o primeiro passo da solução, porque "só tu o podes fazer, mas não o podes fazer sozinho", como dizia repetidamente o bispo Giancarlo Bregantini. É isto que o Deus bíblico faz connosco, que é subsidiário porque nos estima pelo que já somos, e depois nos chama a tornarmo-nos naquilo que ainda não somos: do nosso já Ele chama-nos e diz-nos «levanta-te» ou «sai». Por fim, o episódio dos pães e dos peixes diz-nos algo sobre a relação subsidiária entre o mercado (as duzentas moedas de prata) e o dom: se numa comunidade puderes usar o dom para resolver uma situação, não uses o mercado; ou então, na versão positiva: o mercado é bom se ajuda o dom, é mau quando o substitui.

E agora chegamos às empresas e aos seus consultores, com um raciocínio que também pode ser alargado a quem desempenha um papel de acompanhamento. O que implica levar a subsidiariedade a sério neste contexto? O que deve fazer um consultor, ou seja, alguém que entra nas relações da empresa e, portanto, na gestão das emoções das pessoas? A primeira implicação do princípio da subsidiariedade diz respeito ao que acontece antes de o consultor ser chamado: deem-lhes vocês de comer. E daí a pergunta: será que descobrimos primeiro onde estão os nossos poucos pães e peixes? Porque se estes não forem encontrados (e há sempre) falta a matéria (a res) para qualquer intervenção externa. Mas esta passagem anterior quase nunca é feita, ou paramos nas "duzentas moedas de prata" sem chegar ao "menino"; e assim, quando o consultor externo chega, o "milagre" não acontece, por falta de subsidiariedade não no consultor, mas no interlocutor.

Após esta fase, a lógica da subsidiariedade sugere ao consultor que leve muito a sério a realidade que se gostaria de ajudar, porque é mesmo aí que reside o princípio da solução. Assim, ele tem de dedicar muito tempo à dimensão narrativa essencial em qualquer processo de discernimento (a consultoria deveria ser essencialmente uma ajuda ao discernimento). As pessoas devem então ser colocadas em condições de poderem contar as suas vidas, os seus problemas, as suas dúvidas, os seus sonhos. E, portanto, o consultor deve saber perder tempo, muito tempo, e, mesmo antes disso, deve ser formado para ouvir, talvez a arte mais difícil de aprender e ensinar neste tempo dominado por demasiados ruídos de fundo. Ouvir o coração das pessoas deve ser tão profundo que transforme o orador e o ouvinte. É por isso que o jovem Salomão, antes de se tornar rei, pede a Deus um único dom, «um coração que saiba ouvir» (1 Reis 3, 9), é o «protetor» de todo o consultor.

Mas ouvir os sonhos é decisivo. Aqui há uma necessidade de uma habilidade rara e essencial: saber primeiro reconhecê-los como sonhos e depois interpretá-los. De facto, como a Bíblia nos ensina ainda (que é o grande código dos sonhos), os sonhos precisam de um intérprete que por sua vez seja um sonhador: José (Gn 41) e Daniel (Dn 2), os dois grandes sonhadores, são capazes de interpretar os sonhos dos outros porque também eles sabiam sonhar. E assim os erros mais típicos da consultoria, mesmo daquele que chega ao ponto de ouvir os sonhos dos outros, são de dois tipos: (a) os daqueles que não reconhecem o "género literário" dos sonhos e os analisam com as ferramentas usuais dos factos da vigília; (b) os daqueles que os reconhecem como sonhos, mas, não sendo por sua vez sonhadores, interpretam-nos mal. O que significa para um consultor ser um sonhador? Deve conhecer a linguagem dos desejos, dos ideais, das paixões, do não-racional e do não-económico, dos quais está cheia também a vida económica. Deve conhecê-los, quer porque por vezes os experimentou na sua própria vida, quer porque, na ausência disso, os estudou muito – esta é também uma razão pela qual não existem consultores globais para todas as empresas e todos os problemas, porque ninguém conhece todos os sonhos. Sem esta competência e experiência de sonhos eles param no invólucro dos problemas, veem apenas a aparência e a embalagem. Um consultor torna-se, então, excelente quando consegue descobrir os sonhos que ainda não contámos a ninguém.

Hence, we can clearly see that the incompetence regarding dreams, which is always a serious matter, becomes decisive when counselling begins to enter non-profit organizations with Entende-se, então, que a incompetência em relação aos sonhos, que é sempre grave, torna-se decisiva quando a consultoria entra nas organizações com motivação ideal (OMI) e nas comunidades espirituais. Aqui muitas vezes os tão esperados "milagres" não acontecem porque a consultoria muitas vezes para num plano muito baixo para ver o céu, que é o lugar dos maiores sonhos. E nestas realidades (às quais voltaremos), não conseguir compreender os sonhos do carisma significa não compreender o coração de todos os problemas. Neste ponto, depois de todas estas primeiras fases delicadas, o/a consultor/a pode, sem pressa, oferecer a sua ajuda necessária, mas... nem um segundo antes. A consultoria é importante e necessária se e quando vem na sequência certa das ações. E depois, no final do processo, tem de saber afastar-se, sair de cena para não transformar a ajuda num vínculo e dependência – mas falaremos disso no próximo domingo.

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ContrEconomia / 2. O alfabeto da subsidiariedade.

Luigino Bruni

Original italiano publicado em Avvenire em 12/03/2023

"Deus é o Deus do silêncio, porque só o silêncio de Deus é a condição do risco e da liberdade."

Andrè Neher, O Exílio da Palavra

Este princípio está subjacente e recorda a lei de muitas relações humanas, incluindo as relações empresariais e a arte dos consultores, que devem agir apenas após um longo processo de escuta.

Alguns erros graves na relação entre as empresas e os seus consultores têm a ver com a subsidiariedade, palavra ausente nos cursos de formação de gestores das business school, geralmente afastada da teoria e da prática das várias formas de consultoria. Subsidiariedade é a primeira palavra de qualquer boa comunidade e sociedade. É essencialmente uma indicação da ordem e das prioridades de ação quando as intervenções necessárias para gerir um problema são mais do que uma e os atores estão a diferentes distâncias do problema a resolver. A recomendação do princípio da subsidiariedade é, na verdade, simples: o primeiro que deve agir e ser ouvido é o mais próximo do problema, e todos os outros intervenientes só devem intervir depois para ajudar (em "subsídio") aqueles que estão mais próximos da situação a gerir. As aplicações mais conhecidas do princípio da subsidiariedade são as políticas (verticais e horizontais), que são tão conhecidas que acabamos por esquecer que a subsidiariedade tem um âmbito muito mais vasto.

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O alfabeto da subsidiariedade

O alfabeto da subsidiariedade

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ContrEconomia / 1 Nova série de artigos sobre a empresa, a sua organização e alguns contágios.

Luigino Bruni

Original italiano publicado em Avvenire em 05/03/2023

"Ao longo do caminho adquiri a convicção de que a nossa educação padece de uma enorme deficiência no que diz respeito a uma necessidade primária de viver: enganar-se e cair na ilusão o mínimo possível."

Edgar Morin, Ensinar a viver

Tem-se radicalizado a tendência para externalizar a gestão das relações e das emoções. Um modelo exportado para outros setores da sociedade.

Estamos numa grande transformação da cultura empresarial que, tendo começado na última parte do século XX, conhece hoje uma época de grande desenvolvimento e amplo consenso. Mas, como acontece em todos os grandes processos sociais, é precisamente no momento do seu maior sucesso que neste novo humanismo corporativo começam a surgir os sinais de declínio, as primeiras fissuras que ameaçam e prenunciam o possível colapso de todo o edifício. Sem nos apercebermos, no espaço de cerca de meio século a grande empresa passou de um lugar paradigmático de exploração e alienação a um ícone de excelência, mérito, bem-estar e até florescimento humano, e como tal imitado e importado para todas as áreas da sociedade, até incluir, recentemente, o mundo sem fins lucrativos e até mesmo comunidades espirituais.

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Comecemos por uma palavra que parece distante do mundo dos negócios: fragilidade. As gerações anteriores souberam transmitir-nos a capacidade de enfrentar as dificuldades da existência e, apesar de muitas contradições, criaram nas pessoas um capital interior constituído pela religião, sabedoria e piedade popular e, depois, os valores das grandes ideologias de massa que eram também narrativas coletivas sobre o sentido da vida, da dor e da morte. E isto porque as culturas de ontem eram humanismos da imperfeição, por isso colocavam no centro o limite, o cansaço, a incompletude, o sacrifício e a felicidade era vivida como um curto intervalo entre duas longas infelicidades. A vida era dura, pobre, breve, e a arte da formação do caráter consistia em tornar essa vida difícil numa vida possível e sustentável, talvez um pouco melhor para os filhos sem se iludirem e sem nos iludirmos de que seria muito melhor. Ninguém jamais teria pensado, no mundo dos nossos avós, educar os jovens para a cultura do sucesso, encorajando-os a tornarem-se "vencedores", porque todos sabiam que seria a maneira perfeita de levar uma vida frustrada e cruel. O jogo da vida terminava bem se trouxesse para casa um bom empate, numa eterna competição.

para o da busca da felicidade e do sucesso. "Ai dos vencidos e dos infelizes!" tornou-se o lema. Esquecemo-nos progressiva e rapidamente do antigo ofício de viver e do cansaço da democracia e apaixonámo-nos pela fácil meritocracia, fácil porque imaginária. O fim das grandes ideologias e (no Ocidente) o enfraquecimento da religião provocou grandes mudanças antropológicas. Um mundo moral acabou e o seu lugar vago não foi preenchido por algo novo e igualmente robusto.

Com o passar do milénio, passámos rapidamente do humanismo da imperfeição
E quando a verdadeira realidade nos faz encontrar ainda hoje o limite, o insucesso e o fracasso, que não desapareceram só porque decidimos não os ver mais, os jovens e agora também os adultos encontram-se desprovidos das antigas virtudes colocadas entre os ferros velhos da sociedade, colocados no armário empoeirado ao lado do chapéu do avô e do moinho de grãos de café.

Esta falta de equipamento ético manifesta-se em todas as áreas da vida social - família, política, escola - mas ainda não é entendida em toda a sua gravidade: em breve será, quando esta insustentabilidade relacional e emocional for evidente. Mas quando essa fragilidade chegou à grande empresa e atingiu e ultrapassou um limiar crítico, começou algo de novo. Porque no nosso mundo líquido a empresa continua a ser algo sólido que vive graças à ação coletiva, e por isso precisa de trabalhadores capazes de virtudes cooperativas que lhes permitam realizar operações complexas que ocorrem entre conflitos, dificuldades, frustrações e fracassos, onde todas as emoções entram em jogo e exigem uma educação específica e manutenção para tornar possível e sustentável a boa vida em comum. Durante décadas, durante séculos, as empresas não se preocuparam com a formação do carácter dos trabalhadores ou com as suas virtudes cooperativas, limitando-se à formação profissional e técnica. As pessoas entravam nos portões da fábrica já dotadas daquele capital relacional que lhes permitia cooperar com os outros, uma arte que tinham aprendido e reaprendido todos os dias na família, na aldeia, nas colheitas, nas vindimas, na matança do porco, nas procissões, funerais, casamentos e festas religiosas.

As empresas do século XX tinham de facto crescido graças ao capital espiritual e ético do seu pessoal, e a crise desse universo moral tornou-se imediatamente uma crise do universo produtivo. As empresas, o negócio, antecipam o futuro, sabem ver mais longe – especular também significa isso. E assim, quando o clima moral mudou, o primeiro lugar que sentiu a crise foi a empresa, especialmente a grande e global, e imediatamente tentou responder.

A primeira resposta foi a evolução da antiga gestão, que transformou a fábrica de uma comunidade num lugar artificial e racional, onde as relações humanas foram domesticadas, "reduzidas" e operacionalizadas para que pudessem ser facilmente geridas pelos novos gestores, agora concebidos como líderes e já não gestores, transformados nos novos protagonistas das grandes empresas. As relações humanas foram simplificadas, mas mantiveram-se geridas dentro da empresa numa cogestão dividida entre empresários e gestores.

Esta nova cultura de relações empresariais funcionou por duas a três décadas, enquanto as empresas viveram de rendimentos, consumindo o que ainda restava do capital ético que os seus trabalhadores tinham acumulado em comunidades externas à empresa, deixando de reproduzi-lo internamente. Até que, no início do novo milénio, com a saída de cena das últimas gerações filhas da ética do século XX, este capital de virtudes civis (quase) se esgotou.

Nesta altura as empresas tiveram de inovar novamente e procuraram uma nova solução: recriar os recursos humanos de que necessitavam. É o terceiro ponto de viragem: a administração entende que o novo capital ético necessário ainda está fora da empresa e que os próprios gestores estão dentro da mesma fragilidade que os seus trabalhadores, embora dificilmente o declarem. Vão para fora, mas não para os velhos lugares de vida e das comunidades – família, Igreja, casas políticas – que, entretanto, se estavam a desertificar ou tinham emigrado para as redes sociais. Eles entendem que os recursos ainda estão fora, mas agora é o mercado que os oferece, um mercado com fins lucrativos que já se estava preparando para produzir e vender novas figuras profissionais que se estão tornando os verdadeiros protagonistas das empresas.

De facto, cresce uma floresta muito bio diversificada em torno dos gestores, composta principalmente por consultores formados pelas grandes empresas de consultoria, juntamente com psicólogos do trabalho, gestores da felicidade e bem-estar no trabalho, filósofos práticos do sentido, da missão e do propósito, mas também sacerdotes, freiras e especialistas em meditação transcendental para acompanhamento e formação à espiritualidade corporativa, para não falar nas novas figuras de coach e counselors que se apresentam como a profissão do futuro. Há meio século eram os empresários que geriam as empresas; depois vieram os gestores, e por fim os consultores. Assim, uma empresa de cinquenta empregados encontra-se povoada por dez, quinze ou vinte dessas várias figuras de acompanhantes. A nova classe dirigente é assistida e apoiada e cada vez mais substituída por figuras auxiliares que se estão a tornar reis e rainhas.

Está ocorrendo uma espécie de outsourcing das emoções, um contrato com agências externas para a gestão da manutenção, cuidado e assistência das relações humanas dentro das empresas. Os gestores já não são capazes, com as ferramentas tradicionais (hierarquia, coordenação, incentivos, sindicatos), de gerir as emoções e as relações de trabalhadores cada vez menos dotados de virtudes essenciais, e os novos fornecedores externos gerem-nas em seu nome. A gestão das emoções está a tornar-se algo semelhante a gerir a cantina da empresa ou a limpeza. E quanto mais frágeis são os trabalhadores, mais cresce a procura por estes serviços relacionais e emocionais: e o PIB cresce. Até porque a presença de profissionais dos relacionamentos desempenha a função de certificar externamente essa nova forma de qualidade. Além da certificação dos balanços, há uma certificação das relações na empresa que tranquiliza os gestores inseguros.

Por que, alguns podem perguntar, tudo isto deveria representar um problema? Tudo evolui, tudo muda. Por que é possível contratar a manutenção dos sistemas e não a manutenção das emoções? Na realidade, os problemas existem, e alguns são muito graves.

Uma questão importante diz respeito à crescente extensão destes fenómenos fora do mundo das empresas. Se, de facto, o contrato externo para a gestão de muitas dimensões das relações humanas dissesse respeito apenas ao mundo das grandes empresas ou da finança capitalista, seria sempre algo importante, mas ainda assim limitado a uma esfera da vida com as suas necessárias tipicidades – como o desporto ou o exército. Mas essa terceirização da manutenção dos relacionamentos está-se estendendo às organizações sem fins lucrativos, às comunidades e às igrejas, até porque as empresas de consultoria são vistas como os "médicos" de todas as formas de organização humana, técnicos para resolver novos problemas. Mas o que se tornam as relações dentro de um movimento espiritual ou de uma comunidade religiosa se os responsáveis delegam a gestão de muitas dimensões das relações humanas (crise, cansaço, críticas...) a profissionais fora da empresa? O que se tornam aquelas relações cuja qualidade é o coração e a raiz do futuro? Que dimensões, então, podem ser delegadas no exterior e quais devem necessariamente permanecer no interior, geridas pelas nossas imperfeições e fadigas?

As figuras externas, embora necessárias em certos casos específicos, tornam-se facilmente uma forma perfeita de imunidade, um ecrã que os responsáveis utilizam para se proteger do contágio das relações e da "ferida do outro". Além disso, enquanto o mundo das grandes empresas globais já está sentindo a insuficiência desses contratos externos (veremos isso), as organizações não económicas estão descobrindo essas ferramentas tardiamente e experimentando-as como uma grande novidade de salvação. Também neste caso há fenómenos de dumping em relação aos "pobres": tenhamos cuidado para que o mundo do social e das igrejas não se torne rapidamente um novo mercado de refúgio para empresas de consultoria em busca de novos mercados porque os antigos se estão a esgotar...

Nas próximas semanas vamos fazer-nos outras perguntas: onde está, na relação entre gestores e consultores, a fronteira entre coaching e substituição? Os modelos e as teorias externas são bastante subsidiários, ou seja, surgem da escuta e da vida que já existe naquela empresa antes de tentar melhorá-la? E se uma relação imperfeita, mas interna, for mais generativa e humana do que uma relação menos imperfeita, mas externa? Temos a certeza de que as virtudes mais importantes podem ser criadas e cuidadas pelo mercado ou, talvez, ainda necessitem daquele ingrediente essencial chamado gratuidade?

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ContrEconomia / 1 Nova série de artigos sobre a empresa, a sua organização e alguns contágios.

Luigino Bruni

Original italiano publicado em Avvenire em 05/03/2023

"Ao longo do caminho adquiri a convicção de que a nossa educação padece de uma enorme deficiência no que diz respeito a uma necessidade primária de viver: enganar-se e cair na ilusão o mínimo possível."

Edgar Morin, Ensinar a viver

Tem-se radicalizado a tendência para externalizar a gestão das relações e das emoções. Um modelo exportado para outros setores da sociedade.

Estamos numa grande transformação da cultura empresarial que, tendo começado na última parte do século XX, conhece hoje uma época de grande desenvolvimento e amplo consenso. Mas, como acontece em todos os grandes processos sociais, é precisamente no momento do seu maior sucesso que neste novo humanismo corporativo começam a surgir os sinais de declínio, as primeiras fissuras que ameaçam e prenunciam o possível colapso de todo o edifício. Sem nos apercebermos, no espaço de cerca de meio século a grande empresa passou de um lugar paradigmático de exploração e alienação a um ícone de excelência, mérito, bem-estar e até florescimento humano, e como tal imitado e importado para todas as áreas da sociedade, até incluir, recentemente, o mundo sem fins lucrativos e até mesmo comunidades espirituais.

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Era de fragilidade. E de consultores

Era de fragilidade. E de consultores

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